【培訓對象】
各部門經理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、晉升到中層管理以及其它預備管理人員。

【培訓收益】

 第一章、目標管理
早在1955年，德魯克在他的一部管理學著作《目標管理的實踐》里就有論述，在許多公司里，特別是在高度分權的的公司中，目標管理甚至是進行管理的唯一方式。但是，在具體實踐中，目標管理實際上表現得相當糟糕，因為很多基本的原則就被違背了。
一、什么是目標管理
1.少數幾個目標，而不是很多目標
2.有挑戰性
3.SMART原則
4.要量化，但不要教條化
5.相互矛盾的目標
6.資源
二、目標設定與執行結果的關系
三、目標管理的PDCA循環
四、是什么導致目標完不成？
-執行一項策略需要極大的改變人的行為習慣
五、究竟是什么導致了低效的執行
-真正的敵人-日常事務
六、目標管理四原則
原則一、制定最重要的目標
1、確定你最重要的目標
2、目標設定與執行結果的關系
3、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標
案例解析：中重建筑如何聚集安全生產的目標
互動環節：制定本單位最重要的目標
原則二、關注引領性指標及計劃
1、最重要目標產出源在哪里？
2、滯后性指標和引領性指標
3、如何找到引領性指標
4、如何跟蹤引領性指標的數據
案例解析：李明團隊的引領性指標跟蹤
5、 實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領性指標
案例解析：中重建筑集團的引領性指標-六項安全守則的遵守率
互動環節：制定本單位最重要的引領性指標及計劃
原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標視覺化的過程
3、運用計分表
第一步：選定主題
趨勢線、速度表、柱狀圖、現場圖
第二步：設計計分表
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解析：聯智建筑活動團隊記分表建立過程
原則四、建立規律問責機制
1、最重要的目標會議兩原則
最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。
永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。
2、最重要的目標會議的內容
問責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
互動環節：中重建筑集團關于腳手架采購的例會問責過程

第二章、計劃管理
目標制定完成后，需要一些多步驟的行動來支持并完成它，我們應酌情制定一些繁簡程度不同的計劃，本章將通過完整的案例講解計劃的制定與分析過程。
一、計劃要解決的四個問題
二、計劃的種類
三、經營計劃管理體系的框架
1經營目標
2、經營策略
3、部門計劃
四、專項計劃
五、月、周計劃
六、計劃分析
1、作用、條件
2、要點
問題：預防、應急
案例：高層賓館失火
3、主動性計劃
預防性行動計劃
應急性行動計劃
4、基礎性的計劃分析
描述計劃目標
找出潛在問題
采取預防性措施
制定后備措施

第三章、時間管理
可能有這樣一種情況：一個人整日事務纏身，卻仍然能夠頭腦清醒，輕松自如地控制這一切。極高的效率，卓著的效果，這是生活和工作的一種美妙的境界。本章將介紹在目標、計劃的執行中，如何將工作內容分解到每周、每天，有效安排時間，排除干擾。
一、你的時間到那里去了
案例背景：忙碌的李明和王總的電梯對話
二、認識時間黑洞
案例解析：李明的時間統計結果
1. 避開黑洞的策略
關掉微信
運用日程表和今日待辦
保持工作環境的干凈整潔
注意休息
設置任務的最后期限
對你的工作進行規劃
2. 尋找黑洞-填寫一周的時間日志
3. 提高時間效率的方法
4. 李明的每日時間段規劃
三、傳說中的四象限法則
第一象限文化
第二象限不緊急但非常重要
第三象限可以簡單比喻為美國西部牛仔現象
第四象限文化
四、李明應用四象限時間管理法的四步
第一步、改造你的任務清單(李明的原任務清單）
第二步、把工作任務放入四個象限
第三步、應用”猴子法則”走出第三象限
第四步、進行第二象限工作
五、第二象限事務的目標分解與任務描述
六、今日待辦與日程表
互動環節1： 2019年8月5號，星期一，李強是一家建筑公司的經營部經理，早上剛上班，發現有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個方面：----
請分析判斷，將其列入四象限、二分鐘任務和特定時間任務，并解釋原因
三、控制中斷及干擾
1、中斷的控制
內部中斷
外部中斷
2、干擾的控制
來自上司的干擾
來自同事的干擾
來自下屬的干擾

第四章、問題管理
在目標與計劃的執行過程中，我們會遇到目標不能達成的問題，本章將了解現有的解決問題的理論，掌握解決問題的科學流程，熟練掌握每個步驟中推薦使用的工具和方法以及應用中的技巧。
一、問題改善從何處入手
二、什么是問題
三、問題分析與解決流程的理論依據-PDCA
四、問題分析與解決的六步法
第一步、問題定義-探究問題實質
一、發掘問題
二、評估及選題
三、分析并定義問題
5W2H法
確定立點
四、團隊組建及確定目標
案例分析：給客戶提交方案效率太低
筏板基礎大體積混凝土質量提升課題
第二步、原因分析-潛入冰山底部
一、原因分析常用的方法
經驗估計法、比較分析法、試錯法
二、原因分析的工具-數據法
1. 第一步、因果圖尋找可能原因
2. 第二步、查檢表收集數據
3. 第三步、排列圖確認真因
案例分析：給客戶提交方案效率太低原因分析
筏板基礎大體積混凝土質量提升原因分析
案例演練：以小組為單位，頭腦風暴、設計調查表，進行本小組問題的原因分析
三、原因分析的工具-比較法
第一步、描述問題
第二步、比較對象
第三步、尋找線索
第四步、證實原因
案例分析：同時施工的兩幢多層樓房，其中一幢出現樓板開裂，為什么？
李明家周圍的樹死了的原因分析
第三步、方案決策-追尋適宜方案
案例分析：你的燈亮著嗎
設定決策標準
1。限制條件，就是必須要達到的。
2、期望要素，就是期望更好的
二、提出方案
1.腦力激蕩法
2.改善的四原則：刪除、合并、重排、簡化
三、評估及挑選方案
1.從限制條件方面比較選擇方案
2.從期望要素方面比較選擇方案
3.明確并評估風險
案例分析：大洋公司的辦公室選址決策
第四步、規劃執行-籌劃有效方案
一、作用
二、要點
1. 問題：預防、應急
2. 機會：促進、利用
案例討論：某賓館的建筑防火設計
三、明顯的征兆
第五步、效果評估-驗證實施結果
目標達成確認
常用工具:
行動計劃表、推移圖、柏拉圖、雷達圖、直方圖
衡量改善效益
第六步、經驗總結-防止再次發生
一、復盤
可以使用行動反思
二、標準化(以圖,表,文表達)
文件標準化納入文件管理系統,注意文件失效性,制訂日期,制訂版次(新版,改版,版次編號)等.
3）標準化再教育:

 

 

企業問題分析實戰專家、高級管理咨詢師
資深流程管理專家、生產質量管理專家
擁有近二十年的企業管理、管理咨詢、教育與培訓工作經驗
國內其它幾十家培訓與教育機構的長期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業管理咨詢專家

 冉老師在近二十年的企業管理、管理咨詢、教育與培訓工作經歷中有八年大型企業中高層管理經歷，先后擔任某上市公司企業管理部經理、人事經理、生產質量經理等管理職務；
 有十多年管理咨詢、管理培訓經歷和近十年教學經歷；
 2003年，致力于企業管理的咨詢與培訓工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內優秀企業考察調研，在不斷優化整合國內外企業管理經驗之上，為國內企業特別是民營企業提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓服務；
 現在在多個咨詢實戰項目中擔任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓班、研討會幾百場，累計培訓上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業管理過程設計與管理工具的提供，受到企業界廣泛的認同與好評。

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