【培訓對象】
中高層管理人員、新提拔的、從專業人才轉型到管理的、晉升到中層管理以及其它預備管理人員。

【培訓收益】

前言、領導力認識
一個非常簡單的觀察結果：擔任領導者取決于一個人的觀點而不是他的頭銜或地位，我們要知道做什么，獲取追隨者的支持并讓結果得到改善。這里有很多領導活動需要我們完成，比如描述愿景、結盟、團隊驅動、目標完成等，分析這些活動之間的關系，可以說領導并非其中任意一個活動的結果，而是所有活動系統作用的結果，這些活動縱橫作用，所以本章提供了一個領導模型，成為課程內容的綱。
一、領導觀
1.明白需要做什么。
2.了解某種特定情況下所有起作用的潛在力量。
3.有勇氣采取行動，讓情況得到改善。
二、組織中的領導模型
1.領導的關鍵活動
領導者：個體
他人：團隊、權力、風格、結盟、激勵
任務：愿景、目標、執行
三、領導涉及的三種主要能力
1.構建愿景的能力
2.激發他人對愿景投入的能力
3.監督、評估能力（進程管控）

驅動力。特點：團隊發展，驅動成長
團隊從成立到發展會經歷四個階段，在這個過程中，會呈現出不同的團隊狀態。所以，領導團隊的過程就像醫生看病人的過程一樣，先診斷，后開方。本章將談到了如何診斷團隊的發展階段，根據團隊發展的不同階段，可以采取不同的領導方式。
一、成立期的團隊領導
1.主題：溶入
2.關鍵任務：
彼此認識
勾勒愿景、確定目標、明確規則、達成共識
案例分析：請就如下六項團隊成立的啟動工作進行排序
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優點和不足
二、動蕩期的團隊領導
1.主題：解決沖突
2.關鍵任務：
安撫人心
員工參與
3.動蕩階段的沖突處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式
案例討論：萬科客服中心王總在動蕩期的員工關系處理。
三、穩定期的團隊領導
1.主題：合作
2.關鍵任務
調整不合理的規劃
形成團隊文化、制度、習慣
案例分析：從萬科和龍湖看制度化建設的重要性
四、高產期的團隊領導
1.主題：成績
2.關鍵任務
慶祝成功
變革或挑戰更大目標
案例分析：卡特教練的高產期狀態

影響力。特點：樹立權威，調整風格
保羅-赫塞以工作行為與關系行為互為縱橫軸而導出了一套領導者與跟隨者的理論，他認為領導者對跟隨者的任何領導模式皆根據跟隨者的行為表現而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下定論。
一、影響權威：
1、法定權力
法定權力即職權，代表了由于領導者在組織中身處某一職位而獲得的權力，屬第一層次領導。。
2、強制權力
強制權力依賴于領導者是否擁有懲罰或控制的能力，
3、獎賞權力
獎賞權力是一種可以帶來積極效益或獎賞的權力。
4、專家權力
專家權力是基于專業技術 、特殊技能或知識的影響力。
5、典范權力
典范權力源自個人所具備的令人尊敬的人格特點。
視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領導力的過程
二、情景領導
1、團隊領導的兩種行為
工作行為
關系行為
2、被領導者準備度
R1：下屬對于承擔某種工作任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。
R3：下屬有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作
R4：下屬既有能力又愿意干領導者希望他們做的工作。
案例：請列出李明所表現的能力和意原表現
3、領導者的行為與風格
R1——命令（高任務低關系）
R2——教練（高任務高關系）
R3——參與（低任務高關系）
R4——授權（低任務低關系）
現場演練：工作分配時的領導風格調整
思考題: 領導者在實際工作中如果用錯了領導風格，對部屬有何影響？

激發力。特點：潛力挖掘，更上層樓
領導者應通過適宜的激勵手段，激發員工內在那些光明、向上的潛質，發揮員工的潛力。激勵是團隊領導人必備的能力，作為一個團隊的領導人,如果懂得激勵藝術的話,你的團隊士氣就會上來。否則,你的團隊很快就會垮下去。
一、激勵原理
二、員工激勵系統
1、內部因素（如報酬、提升、表揚等）
2、外部因素（如個人利益、目標、愿望、成就、信念等）
三、員工激勵理論及應用
1、馬斯洛的需要層次理論及應用
如何掌握員工需求
Maslow 理論的各個層次在管理上的運用
思考題：各種激勵行為的認知測試
2、雙因素理論及應用
3、期望理論及應用
3、公平理論及應用
4、強化理論及應用
要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。
 小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。
 及時反饋。
四、有效激勵的四套方法
頭腦風暴：學員分享職業生涯中成功激勵他人的成功案例
1、激情類激勵：目標激勵、競爭激勵、示范激勵、成長激勵
2、觸心類激勵：溝通激勵、關心類激勵
3、認同類激勵：認可激勵、贊美激勵、信任激勵、寬容激勵
4、職務類激勵：授權激勵、考核激勵、升職激勵、薪酬激勵

執行力。特點：言出必行，行出必果果
卓越的領導者一定會通過設定愿景、明確目標，督促執行等手段達成目標。在此過程中，沒有目標、領導者將無所從、無所指、無話說，而沒有高效的執行，你作為領導者的能力也會大大削弱。本章的高效執行四原則，將提供一個完善的執行系統。
一、目標與執行
二、那一個更重要？那一個更難？
三、為什么執行難-員工行為習慣的改變難
四、真正的敵人-日常事務
五、什么是高效執行四原則
原則一、制定最重要的目標
1、確定你最重要的目標
2、目標設定與執行結果的關系
3、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試最棒的幾個想法
第四步：定義最重要目標
案例解析：看中重地產如何聚集最重要的目標
互動環節：制定本單位最重要的目標
原則二、關注引領性指標及計劃
1、最重要目標產出源在哪里？
2、滯后性指標和引領性指標
3、如何找到引領性指標
4、如何跟蹤引領性指標的數據
案例解析：中重地產集團的引領性指標跟蹤
5、實施步驟
第一步：考慮各種可能
第二步：按影響力排序
第三步：測試幾個最好的注意
第四步：定義引領性指標
案例解析：李明活動團隊如何找到引領性指標
互動環節：制定本單位最重要的引領性指標及計劃
原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標視覺化的過程
3、運用計分表
第一步：選定主題
趨勢線、速度表、柱狀圖、現場圖
第二步：設計計分表
第三步：建立記分表
第四步：保持更新
案例解析：聯智地產集團活動團隊記分表建立過程
原則四、建立規律問責機制
1、最重要的目標會議兩原則
最重要的目標會議應該在每周的同一天的同一時間召開。
永遠不要把日常事務帶到最重要的目標會議中來。
2、最重要的目標會議的內容
問責：匯報計劃完成情況
回顧記分表：尋找成功和不足
計劃：清除障礙，做出新計劃
案例解析：中重地產集團的例會問責過程

變革力。特點：勾畫愿景，勇于變革
員工需要領導者勾畫愿景、勇于變革，帶著他們挑戰更大的目標。但你在這樣做的時候，改變成為必然，你會遇到各種阻力。本章從設定原景、圍繞愿景結盟及為愿景執行三個部分講述如何發揮領導力，克服阻力，每個部分都會有三個驅動因子，在每個驅動因子里，你會學習兩個最佳實戰。
一、愿景
1、通過探究設定愿景
集思廣益
放眼全局
2、通過膽量設定愿景
敢于冒險
暢所欲言
3、通過檢驗設定愿景
尋求建議
尋根問底
案例分享：各知名地產公司的原景設定
二、結盟
1、通過明晰建立結盟
闡述客觀原理
組織信息
2、通過對話建立結盟
交流看法
善于接受
3、通過鼓舞建立結盟
善于表現
善于鼓勵
三、執行
1、通過沖勁支持執行
有緊迫感
主動行動
2、通過架構支持執行
建立目標
提供計劃
3、通過反饋支持執行
解決問題
善于贊美
案例分享：萬達的執行力系統中的內控模塊 

企業問題分析實戰專家、高級管理咨詢師
資深流程管理專家、生產質量管理專家
擁有近二十年的企業管理、管理咨詢、教育與培訓工作經驗
國內其它幾十家培訓與教育機構的長期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業管理咨詢專家

 冉老師在近二十年的企業管理、管理咨詢、教育與培訓工作經歷中有八年大型企業中高層管理經歷，先后擔任某上市公司企業管理部經理、人事經理、生產質量經理等管理職務；
 有十多年管理咨詢、管理培訓經歷和近十年教學經歷；
 2003年，致力于企業管理的咨詢與培訓工作以來，先后到美資、日資、臺資以及國內優秀企業考察調研，在不斷優化整合國內外企業管理經驗之上，為國內企業特別是民營企業提供最具針對性、可操作性的管理咨詢與培訓服務；
 現在在多個咨詢實戰項目中擔任項目主持工作，短短幾年時間已在全國各地舉辦各類培訓班、研討會幾百場，累計培訓上萬人次，其主持的項目不僅注重實際操作，而且注重企業管理過程設計與管理工具的提供，受到企業界廣泛的認同與好評。

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