萬達(dá)前期調(diào)研規(guī)劃定位與招商精細(xì)化管理

課程前言

“千億級”的萬達(dá)，中國商業(yè)地產(chǎn)的明星大腕：18個月軍規(guī)，從拿地到開業(yè)僅需18個月；盡管業(yè)界褒貶不一，仍然有大量品牌商家一路追隨；低地價、財政稅收政策天平的傾斜；開一個，火一片，萬達(dá)每到一個城市，必然帶動這個城市的商業(yè)價值與開發(fā)。截至2012年年底，萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)的總收入會達(dá)到1400億元到1500億元，達(dá)到進(jìn)入世界500強的標(biāo)準(zhǔn)。

萬達(dá)成功的核心競爭力是什么？萬達(dá)為何商業(yè)模式領(lǐng)跑中國？萬達(dá)是如何與連鎖品牌商家共舞？

北京華略眾達(dá)管理咨詢公司特邀國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)資深專家、原萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)中心招商總經(jīng)理賈老師，共同推出《萬達(dá)前期調(diào)研規(guī)劃定位與招商精細(xì)化管理》，現(xiàn)場解密萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式與招商運營管理策略！

課程收益

n 導(dǎo)師具有多年從事萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項目運營與招商管理經(jīng)驗，透過現(xiàn)身說法以實戰(zhàn)經(jīng)驗為重；

n 全面分享優(yōu)秀商家背景資料及要求，拓寬招商渠道，為招商談判墊定基礎(chǔ)，可借鑒性強；

n 歡迎學(xué)員帶上項目方案討論，導(dǎo)師極具實戰(zhàn)經(jīng)驗和個案診斷能力，現(xiàn)場破解學(xué)員難題；

第一部分：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)流程之前期調(diào)研規(guī)劃定位

商業(yè)地產(chǎn)項目前期調(diào)研

商業(yè)地產(chǎn)項目規(guī)劃

?目標(biāo)城市商業(yè)整體環(huán)境調(diào)研

?目標(biāo)城市商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境調(diào)研

?目用地情況分析

?消費來源及輻射力調(diào)研

?競爭對手情況調(diào)研

?城市政策法律環(huán)境調(diào)研

?調(diào)研的初步結(jié)論

?各城市之間數(shù)據(jù)對比分析

?商業(yè)規(guī)劃依據(jù)

?業(yè)態(tài)、功能及面積配比規(guī)劃

?主力店組合及面積規(guī)劃

?商場平面布局規(guī)劃

三、建設(shè)規(guī)劃

?主力商家的物業(yè)技術(shù)條件及各業(yè)態(tài)選址及物業(yè)要求

?商場的外觀設(shè)計

?商場內(nèi)部空間設(shè)計

四、商業(yè)項目定位的成功與失敗典型案例解析

1. 外部可視性特征

2. 景觀設(shè)計實際案例賞析

3. 開發(fā)商選址與零售商選址的異同

4. 如何做好步行街的商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃

第二部分：商業(yè)地產(chǎn)招商全程精細(xì)化管理

模塊一、商業(yè)地產(chǎn)招商策略、招商手段及租金測算

? 招商目標(biāo)客戶的研究

? 目標(biāo)商家行業(yè)劃分

? 招商策略

? 異地招商和本地商家的有機(jī)結(jié)合

? 招商手段

?市場調(diào)研與環(huán)比租金策略

模塊二、商業(yè)地產(chǎn)招商啟動階段

? 招商通知

? 意向品牌及儲備品牌對接

? 品牌落位

? 合同準(zhǔn)備及商戶征照的辦理工作應(yīng)急預(yù)案

? 招商手冊

? 招商工作計劃

? 企業(yè)宣傳計劃

模塊三、招商實施階段

? 招商人員培訓(xùn)

? 招商口徑

? 租賃合同審批流程及權(quán)限

? 招商大會

? 招商工作匯報制度

? 招商分析會

? 招商節(jié)點把控

? 企劃宣傳配合活動

模塊四、品牌資源管理與開業(yè)前與開業(yè)后品牌調(diào)整要點

?建立品牌庫

?品牌排序及定級

?品牌考核標(biāo)準(zhǔn)

?掉鋪預(yù)案

?開業(yè)前合作品牌資源庫建立

?開業(yè)后品牌調(diào)整

模塊五、招商談判關(guān)鍵點

? 合作條件面談判要點

? 商業(yè)空間面的談判關(guān)鍵點

? 財務(wù)規(guī)劃管理面談判關(guān)鍵點

? 營業(yè)管理面談判關(guān)鍵點

? 作業(yè)體系面談判關(guān)鍵點

? 招商談判技巧

講師簡介

賈老師——前萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)管理公司招商中心總經(jīng)理，現(xiàn)任明發(fā)集團(tuán)運營副總裁

萬達(dá)集團(tuán)任職期間負(fù)責(zé)全國各地萬達(dá)商業(yè)廣場的前期開發(fā)、規(guī)劃招商后期營運、營銷企劃工作，與全國連鎖型商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作談判，協(xié)調(diào)各地廣場運營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的制訂與實施。全面負(fù)責(zé)萬達(dá)集團(tuán)兩個最大的城市綜合體項目---太原（150萬平米）、濟(jì)南（100萬平米）的前期招商運營管理。制定全國萬達(dá)廣場租金分析與提升計劃，成功調(diào)整了上海、天津、武漢、南昌、哈爾濱等數(shù)個已建成持有項目的業(yè)態(tài)，完成了有問題部分的調(diào)整和成功招商。現(xiàn)于明發(fā)集團(tuán)管理集團(tuán)研展部、招商部、銷售部、策劃部、商業(yè)管理部、物業(yè)工程部等六大部門，全面負(fù)責(zé)該集團(tuán)各地項目的前期調(diào)研、土地招投標(biāo)、商業(yè)與住宅規(guī)劃、主力店與次主力店招商、商業(yè)管理營運、住宅與商鋪寫字樓銷售、營銷企劃、物業(yè)工程管理工作，與全國連鎖型商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作談判，制定集團(tuán)運營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，與投資基金、證券機(jī)構(gòu)合作，協(xié)調(diào)集團(tuán)融資、財經(jīng)公關(guān)等事宜。 

• 銀保開門紅運作和精細(xì)化管理

   

  一、開門紅的意義1、什么是開門紅2、開門紅的意義3、開門紅的重要性二、開門紅的推動舉措1、銷售人員應(yīng)該做什么：開門紅保費目標(biāo)與收入目標(biāo)訂制挑戰(zhàn)高目標(biāo)；2、管理人員應(yīng)該做什么：3、開門紅必勝的方法：全面總動員戰(zhàn)術(shù)4、改變習(xí)慣：“五要六做到”5、開門紅操作流程：熱烈啟動、團(tuán)隊先行、節(jié)奏明快、工具多樣..

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• 工程項目精細(xì)化管理與案例解析

   

  1.1 工程項目市場開發(fā)1.1.1工程項目市場環(huán)境1.1.2工程項目市場的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1.1.3工程項目營銷的困境與決策原則1.1.4工程項目營銷的特征與方法1.1.5工程項目營銷策略創(chuàng)新1.1.6 項目策劃與跟蹤1.1.7 項目投標(biāo)前的風(fēng)險評估1.2 工程項目投標(biāo)1.2.1投標(biāo)/不投標(biāo)的決策1.2.2投標(biāo)取勝的..

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• 項目化管理實踐

   

  第一單元 項目化管理1.項目與項目化2.項目化管理對企業(yè)的價值3.哪些核心工作適合于項目化管理4.項目化管理的組織支撐跨職能的項目團(tuán)隊項目化辦公室項目重要干系人5.項目化管理的制度建立6.項目化管理的文化傳播7.項目化管理的推進(jìn)路線8.多項目管理的策略9.案例..

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• 新形勢下信貸業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理與風(fēng)險管控

   

  第一講：監(jiān)管最新政策解讀及監(jiān)管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢二、今年監(jiān)管重點內(nèi)容1. 民營及小微企業(yè)服務(wù)政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點領(lǐng)域宏觀調(diào)控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓；3. 理財業(yè)務(wù)；同業(yè)業(yè)務(wù)；表外與合作業(yè)務(wù)4. 高風(fēng)險機(jī)構(gòu)處置；異地非持牌機(jī)構(gòu)管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監(jiān)管目..

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• 新形勢下商業(yè)銀行 團(tuán)隊建設(shè)、精細(xì)化管理與網(wǎng)點效能提升

   

  第一講：支行行長等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務(wù)骨干向基層管理者角色轉(zhuǎn)變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現(xiàn)、過于緩和3. 針對上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達(dá)二、實用溝通與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場溝通理念三、支行行長等管理人..

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• 扁平化管理

   

  第1章 扁平化管理的認(rèn)知1. 組織僵化往往是企業(yè)成長過程中的必然2. 4種典型大企業(yè)病及“大企業(yè)病”典型案例3. 什么是扁平化？案例：谷哥的扁平化案例：2020年阿里“取消”P級：好的管理就是簡化4. 從“金字塔”走向“扁平化”；5..

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