【培訓(xùn)對象】
公司管理層、銷售、運(yùn)營、計(jì)劃、采購、制造、IT等

【培訓(xùn)收益】
?權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師
原華為集成供應(yīng)鏈（ISC）變革組成員周老師，結(jié)合華為集成供應(yīng)鏈（ISC）的成功運(yùn)作實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應(yīng)鏈管理在“需求計(jì)劃、交付管理及庫存控制”方面的建設(shè)及實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

?大量案例講解
寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

?一個(gè)對標(biāo)評估
對華為標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

?二個(gè)實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
現(xiàn)場傳授“需求確定、保交付、降庫存”的實(shí)戰(zhàn)方法與工具：
收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)（成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)）進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，使學(xué)員
初步掌握“需求確定、保交付、降庫存”的主要方法和原理，實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。
練習(xí)1：《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》
1.1產(chǎn)品分類&客戶分類
1.2可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
1.3可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法
1.4制定差異化的供應(yīng)策略、優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)保交付、降庫存、減少呆滯
1.5產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方，縮短80%的成品交付周期趨近于零。
1.6制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

練習(xí)2：《差異化的物料計(jì)劃、采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同集成解決方案》
2.1物料分類
2.2優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)
2.3差異化的物料預(yù)測&物料計(jì)劃制定方法
2.4差異化的供應(yīng)商備貨數(shù)量確定方法
2.5供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趨近于零。
2.6 建立適時(shí)的物控體系

?三個(gè)對標(biāo)討論
對照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問題》、《成品&物料交付問題》、《庫存與呆滯問題》等，帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。
對標(biāo)討論1：成品交付。重點(diǎn)：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。
對標(biāo)討論2：物料交付。重點(diǎn)：如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問題。
對標(biāo)討論3：庫存控制。重點(diǎn)：如何優(yōu)化供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶的庫存結(jié)構(gòu)，降低庫存、呆滯&報(bào)廢成本。

課程風(fēng)格：

從降本增效的角度出發(fā)，對標(biāo)學(xué)習(xí)世界級供應(yīng)鏈管理體系。

使學(xué)員在對標(biāo)學(xué)習(xí)中清晰自我定位、學(xué)會分析問題、找到差距、確定七寸、制定

供應(yīng)鏈降本增效的改進(jìn)路標(biāo)及解決方案。

課程方式：

系統(tǒng)講解+案例講解+分組研討+問答互動+模擬練習(xí)+提煉總結(jié)等多種方式結(jié)合。

課程大綱：

第一部分：供應(yīng)鏈管理&集成供應(yīng)鏈（ISC）介紹

 

模塊一 ：供應(yīng)鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)

要點(diǎn)：

1.1 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯

1.2 供應(yīng)鏈管理通常的三種運(yùn)作模式

1.3 供應(yīng)鏈管理的核心要素

1.4 供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題

1.5 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜

1.6 不確定性是一個(gè)令人討厭的幽靈

1.7 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架

案例講解：松下、美的、方太、京信通信

解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。

 

模塊二 ：什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)

要點(diǎn)：

2.1 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR

2.2 SCOR模型定義的三種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式

2.3 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)

2.4 供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作

2.5 供需匹配是供應(yīng)鏈集成運(yùn)作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴關(guān)系（集成供應(yīng)鏈的六個(gè)協(xié)同）

2.7 集成供應(yīng)鏈（ISC）業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形

解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。

 

模塊三：案例-華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹

要點(diǎn)：

3.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程（從1999年 → ）

3.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評估

3.3 華為供應(yīng)鏈五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例

3.4 循序漸進(jìn)的四個(gè)步驟、五大階段

3.5 擺脫對銷售需求準(zhǔn)確性的依賴，是華為ISC項(xiàng)目的核心

3.6 基于SCOR,實(shí)現(xiàn)端到端的全流程貫通

3.7 華為集成供應(yīng)鏈的改造效果

對標(biāo)評估：對標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

經(jīng)驗(yàn)介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

 

第二部分：需求計(jì)劃（銷售預(yù)測、S&OP）

 

模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型

要點(diǎn)：

4.1 實(shí)現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈（ISC）的關(guān)鍵

4.2 需求管理的主要原則

4.3 需求管理方法論框架與模型

 

模塊五 ：可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法

要點(diǎn)：

5.1 為什么要有銷售預(yù)測

5.2 銷售預(yù)測的前提條件

5.3 銷售預(yù)測、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別

5.4 常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析

5.5 可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法

5.6 重點(diǎn)解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題

5.7 銷售預(yù)測人員如何設(shè)置

5.8 銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性如何衡量

5.9 誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)？

案例講解：星源材質(zhì)、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)

練習(xí)1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法。

 

模塊六 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）

要點(diǎn)：

6.1 什么是S&OP

6.2 為什么要有S&OP（帶來的好處…）

6.3 S&OP的通用流程與適用性分析

6.4 S&OP的主要目標(biāo)：減少對預(yù)測準(zhǔn)確性的依賴

6.5 S&OP的策略、方法與規(guī)則

6.6 可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法

案例講解：寶潔、Philips、ATL

練習(xí)1.2：可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）方法

 

第三部分：供應(yīng)鏈計(jì)劃（供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃）

 

模塊七：供應(yīng)主計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃

要點(diǎn)：

7.1 不要為訂單驅(qū)動（MTO）所迷惑

7.2 產(chǎn)品分類：將基本需求與變動需求相分離

7.3 供應(yīng)主計(jì)劃的目標(biāo)：提前并且受控的供應(yīng)過程

7.4 S&OP指導(dǎo)下的五級計(jì)劃運(yùn)營體系

7.5 制定供應(yīng)主計(jì)劃與安全庫存計(jì)劃

7.6 打破生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)

7.7 制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計(jì)劃

7.8 建立適時(shí)的物控體系，是保證計(jì)劃體系健康運(yùn)作的關(guān)鍵

案例講解：寶潔、Philips、ATL

練習(xí)1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

 

模塊八：物料預(yù)測、物料計(jì)劃方法

要點(diǎn)：

8.1 物料預(yù)測&物料計(jì)劃的底層邏輯

8.2 物料分類：將基本需求與變動需求相分離

8.3 統(tǒng)計(jì)預(yù)測與需求計(jì)劃相結(jié)合

8.4 如何制定準(zhǔn)確的物料預(yù)測

8.5 如何制定準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃

8.6 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計(jì)劃解決方案

Ø 如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應(yīng)問題

Ø 如何做到及時(shí)交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本

8.7 建立適時(shí)的物控體系，是保證物料健康運(yùn)作的關(guān)鍵

 

第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存

 

模塊九：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制

要點(diǎn)：

9.1 打破計(jì)劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)

9.2 客戶分類、產(chǎn)品分類

9.3 差異化的供應(yīng)策略

9.4 差異化的庫存策略

9.5 關(guān)鍵（1）：如何克服客戶需求不準(zhǔn)的問題

9.6 關(guān)鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題

9.7 關(guān)鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、大幅降低成品庫存

9.8 關(guān)鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應(yīng)周期趨近于零

9.9 建立計(jì)劃、銷售、客戶的交互機(jī)制，提升產(chǎn)品銷量

案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利

對標(biāo)討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。

練習(xí)1.4：制定差異化的供應(yīng)策略&優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短80%的成品交付周期為零。

 

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

 

模塊十 ：物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)怎么辦

要點(diǎn)：

10.1 打破計(jì)劃、采購、供應(yīng)商之間的分割狀態(tài)

10.2 建立計(jì)劃、采購、供應(yīng)商交互機(jī)制

10.3 關(guān)鍵（1）：如何克服物料預(yù)測&計(jì)劃不準(zhǔn)的問題

10.4 關(guān)鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題

10.5 關(guān)鍵（3）：如何在物料預(yù)測不準(zhǔn)的情況下，制定準(zhǔn)確的備料計(jì)劃

10.6 物料預(yù)測、物料計(jì)劃、供應(yīng)商備貨、JIT/VMI運(yùn)作與流程框架

 

模塊十一 ：供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

要點(diǎn)：

11.1 什么是采購技術(shù)

11.2 什么是供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）

11.3 如何將80%以上的物料實(shí)施供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）

11.4 供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）實(shí)施的方法/路徑

11.5 采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同之集成解決方案

案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。

練習(xí)2：物料預(yù)測、供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案

對標(biāo)討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。

 

 

第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)

 

模塊十二 ：無縫銜接IT系統(tǒng)

要點(diǎn)：

12.1 信息化建設(shè)的前提與路徑

12.2 先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。

12.3 典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)

12.4 集成供應(yīng)鏈信息流模型

12.5 未來的供應(yīng)鏈模式（數(shù)字化集成供應(yīng)鏈）

對標(biāo)討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報(bào)廢成本。

 周文來老師

• 高效物料管理與庫存控制

   

  第一講、舉足輕重的物料管理一、微利時(shí)代的來臨二、企業(yè)現(xiàn)狀“順口溜”三、現(xiàn)代生產(chǎn)制造企業(yè)的混亂表現(xiàn)四、生產(chǎn)與物料管理做得差的現(xiàn)象五、了解物料管理的意義六、物料管理的目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)3個(gè)“不”）七、物料管理的5R原則八、物料管理的五項(xiàng)目標(biāo)九、物料管理過程第二講、企業(yè)供應(yīng)..

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• 現(xiàn)代倉庫管理與庫存控制

   

  第一講.現(xiàn)代倉庫的職能是什么？ 倉庫--供應(yīng)鏈的重要節(jié)點(diǎn) 案例現(xiàn)代倉庫的運(yùn)作 一.現(xiàn)代倉庫的價(jià)值 倉庫與倉儲 如何提升倉庫管理的價(jià)值與地位? 案例傳統(tǒng)倉庫與現(xiàn)代倉庫管理的區(qū)別 二.倉庫與庫存管理的基礎(chǔ)是什么？ 儲位管理的基本方法與原則 我們沒有WMS，我們怎么辦？ 三.倉庫管理的組織地位與職能 注重物料JIT運(yùn)..

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• 訂單管理與零庫存控制

   

  第一部分 客戶訂單處理流程-總覽 -------系統(tǒng)訂單流程圖一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)設(shè)置1、庫存、采購、銷售訂單所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)二、客戶訂單的準(zhǔn)備 業(yè)務(wù)人員詳細(xì)提供新產(chǎn)品新客戶的資料 客戶服務(wù)部填寫《新產(chǎn)品編碼申請表》及建立客戶件 BOM小組審核新產(chǎn)品的技術(shù)，及建立新產(chǎn)品庫..

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• 庫存控制與倉庫管理方法培訓(xùn)

   

  第一講：倉庫與倉庫管理一、所謂倉庫二、倉庫管理三、了解倉庫管理的意義四、物料管理的5R原則五、物料管理的五大目標(biāo)1、降低成本（采購成本、儲存成本、搬運(yùn)成本、存貨短缺 成本、不良制造成本）2、提高周轉(zhuǎn)率3、縮短生產(chǎn)周期4、提高物料人員效率5、建立優(yōu)良的供應(yīng)商關(guān)系第二講：倉庫的組織結(jié)構(gòu)原則一、倉庫籌劃的..

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  【課程大綱】第一部分 庫存計(jì)劃與物料控制概述1. 現(xiàn)代生產(chǎn)模式介紹（流程式、裝配式、單元式…）2. 傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的特征與不足分析3. 現(xiàn)代生產(chǎn)模式的特征及形式詳述（（MTS、ATO、MTO、ETO等）1) 備貨型生產(chǎn)方式（MTS）的特點(diǎn)2) 訂貨型生產(chǎn)方式（MTO）的特點(diǎn)（ODM\OEM）3) 定制型生產(chǎn)方式..

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• 供應(yīng)鏈下交期管理與庫存控制

   

  課程背景 供應(yīng)商經(jīng)常到貨不及時(shí)或不配套，不是物料積壓就是缺貨，采購供應(yīng)鏈部門常常因此被推至風(fēng)口浪尖... 物料庫存壓力越來越大，采購供應(yīng)鏈部不得不想辦法降低庫存，可又不知如何降低... 客戶需求多變、訂單的多品種少批量、產(chǎn)品壽命周期短、技術(shù)更新快，BOM更改頻繁、銷售預(yù)測不準(zhǔn)等等導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃頻繁變動、物料計(jì)劃不準(zhǔn)，采購供應(yīng)鏈部作為內(nèi)部供應(yīng)鏈尾..

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