第一單元：整合的意義和心態改變
【第一講】企業并購帶來的困惑
·并購方的困惑：
·收購了一些公司，但效益沒有預期那么好，我們派出的老總被抵觸，業績下滑。
·收購前信息部明確，搞完后我們才知道。倉促接手，雙方都隔著一層，無法展開工作。
·文化難統一，做事風格差異大，無法協調。
·整合一年了，還是各自一套，兩張皮。
·老總們收購后去抓經營、抓市場了，內部太亂、內耗太大、矛盾重重。
·去下屬公司開董事會，很多信息都不知道，表現上是大股東，但沒有實際控制權。
·被并購方的困惑：
·經營還是我們懂，不要他們插手。
·組建新班子，我們的人沒幾個在決策層，我們是二等公民。
·收購協議簽了，會不會裁員、調崗，如果不如過去怎么辦？
·既然是一家人，那么薪酬應該看其，同樣崗位我們的員工收入高。
·他們派來的干部好像救世主一樣，不看在錢的份上，懶得理他。
·說什么強強聯合，其實是恃強凌弱。
·啟動大會上說得好聽，實際是換湯不換藥。
·人心浮躁，憂心忡忡，沒人專心干活，都在等政策，但好像高層還沒統一。
【第二講】所有困惑來自“整合不力”
·戰略目標和戰略任務分配的沖突
·人力資源管理戰略和管理技巧的沖突
·企業文化的沖突（尤其核心價值觀與管理文化）
·業務價值鏈規劃與打造滯后
·不能充分發揮被收購企業原有的優勢、強項
·兩強之間的抉擇與較量
·對并購本身的錯誤認識
【第三講】重新認識并購：并購的本質是什么？
·對雙方企業來說，并購都是企業發展的需要
·到了某一階段，并購越來越成為企業擴張、發展的主流方式
·被并購，說明有價值，并購可以實現價值最大化
·從競爭者或潛在競爭者成為合作者
·并購就是“同盟”，就是“婚姻”
【第四講】并購成功的關鍵在全方位整合
【類比分析】元朝與清朝的整合差異
·考察最佳整合模式：水泊梁山成功整合的內因
·不同并購類型（領域）的整合要點
·橫向并購模式：市場一體化
·縱向并購模式：產業鏈一體化
·混合并購模式：風險分散策略
·金融并購模式：金融投資策略
·【探討】橫向并購的現實意義，與縱向并購的戰略思考
【第五講】并購與被并購的內因：為什么這么做
·擴大生產經營規模，降低成本費用（橫向并購與縱向并購）
·提高市場份額，提升行業戰略地位（橫向并購）
·取得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力（縱向并購）
·實施品牌經營戰略，提高企業的知名度，以獲取超額利潤（橫向并購與縱向并購）
·為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源（橫向并購）
·通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險（混合并購）
【第六講】以整合為出發點和落腳點：并購是手段，整合是本質
·企業并購的一般程序
·前期準備階段
·方案設計階段
·談判簽約階段
·接管與整合階段
·兩頭是關鍵：整合
·前期準備階段的整合考察
·整合階段的實際操作
【第七講】整合，另一個名字叫“內部創業”
·并購方要有自身變革的準備
·管控能力的鍛煉與提升
·業務層面的成熟模式與可復制性
·企業戰略的進步與調整的必要
·企業文化的堅持與變革
·被并購方也要有自身變革的準備
·企業文化的適應性調整
·對先進模式的學習與實踐
·保持優勢領域
·有時候需要“忍痛割愛”
·新成員并購進來必然改變企業格局，實質是一次內部創業
·不是比較誰堅持的多和少，而是站在企業發展高度來考量
·新格局必然帶來全面的變化，不管是多還是少
·不是誰吃誰，而是一個“新企業”
【第八講】“內部創業”的主要工作就是全面整合
·并購失敗原因
·最頻繁提及的原因：被并購企業沒有得到強有力的管理
·其次原因：事前調研不充分；沒有執行既定并購整合計劃；被并購企業需要新戰略；關鍵人才離職
·并購風險分析（合作性與敵對性）
·救援型
·協作型
·爭奪型
·襲擊型
·并購帶來的沖擊
·心理沖擊：管理模糊狀態；信任度下降；自我保護意識
·情感沖擊
·負面影響的員工行為：難交流；狹隘觀念；爭權奪利；放棄義務感；離職

第二單元：并購整合的內容與方法
【第九講】穩定壓倒一切——絕不輕易辭退員工
·亞星客車的工人罷工風波
·并購給員工帶來的沖擊和影響
·中國員工脆弱的心理承受力與再就業壓力
·裁員不是并購企業的唯一選擇
·人員穩定是企業再造的基礎
【案例分析】美菱電器企業再造
【第十講】營銷系統整頓——銷售業績是硬道理
·科龍的“黃埔軍校”計劃
·企業營銷腐化現象分析
·整頓營銷刻不容緩
·優化經銷商隊伍
·整頓營銷團隊
【案例分析】襄陽軸承營銷團隊整頓
【第十一講】資產財務重組——突出資產財務管理
·企業多元化的陷阱
·并購后企業的業務歸核
·企業資產重組
·企業債務重組
·財務管理體系重組
【案例分析】科龍資產財務重組
【第十二講】資產財務重組——突出資產財務管理
·組織機構整合——向高效組織要效益
·企業并購與組織變革
·目標企業組織調查
·組織分析與部門設計
·并購后企業組織結構形式
·中國企業“三權分立”管理模式
【案例分析】亞星客車組織機構整合
【第十三講】業務流程重構——沒有規矩不成方圓
·天津泰達公司客車延期交付事件
·流程重構與并購后的不穩定性
·核心業務流程確立與問題流程診斷
·業務流程重構原則與方法
·業務流程重構實施步驟
【案例分析】美菱電器業務流程重構
【第十四講】在職人員優化——讓明白人當家作主
·科龍為何實施“組織轉型”
·中國企業在職人員現狀
·在職人員評價與優化
·優秀人才留用策略
·在職人員優化的常見錯誤
【案例分析】美菱電器在職人員優化
【第十五講】企業文化重塑——萬眾一心才能得勝利
·科龍公司的“整風運動”
·并購產生的文化沖突及其影響
·中國企業文化的歷史局限性
·中國企業文化的提升與發展
·企業文化重塑實施步驟
【案例分析】襄陽軸承企業文化重塑
【結語】大企業競爭最終是企業文化的競爭，企業并購核心的企業文化的融合
 

著名企業管理專家
中山大學客座教授
清華大學、北京大學、香港理工等高校MBA班講師
華夏酒報酒業營銷專家團專家
深圳馬千里企業管理咨詢機構董事長、首席咨詢師

馬千里先生對傳統文化有深厚研究，對社會時政密切關注。著有多部傳統文化專著，撰寫時評文章100多篇。著作中《當<論語>遭遇于丹》是一部別開生面的文化時評專著，北京信報、深圳晚報等多家媒體報道，轟動一時；其時評雜文代表作《謹防工信部政治西化的嚴重錯誤傾向》、《“北關”的文章是對黨和國家的污蔑》等都是一時媒體熱點。

 

擅長領域
針對中高管理層的管理類和營銷類講座、企業內訓
•國學管理高端課程（總裁級）

 

個人著述
《論語的管理智慧》、《論語新裁》、《當論語遭遇于丹》、《論語的管理精華》等專著
管理營銷類文章200多篇，散見各大財經、管理類報刊
社會時評文章100多篇，散見各類晚報和網站
【重要管理咨詢項目客戶—做得到，才能說得到！】