過去是以練為主，由于周期長、比賽少，賽練脫節(jié)，就難以在國際大賽中取得優(yōu)異成績。而“以賽代練”可以通過對上一場比賽的總結(jié)，對下場比賽提出針對性的方案，再進(jìn)行訓(xùn)練，從而更好地適應(yīng)下一場比賽。從而磨練運動員的膽識、技巧和抗壓能力，使運動員可以全方位提高水平，并在大賽中取得優(yōu)異成績。同樣，“以賽代練”可以用企業(yè)人才的培訓(xùn)上。

 

是騾子是馬，拉出來遛遛！海爾公司在20多年前，就實施“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機制。張瑞敏說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了”。

騰訊公司也主張賽馬機制，他們說“你行你就上”。當(dāng)年微信的開發(fā)，可不是一個團(tuán)隊在做，騰訊公司的成都團(tuán)隊和廣州團(tuán)隊同時在做這一件事，誰做得好，做得快，就誰來，輸?shù)膱F(tuán)隊就會被解散。結(jié)果我們都知道了。

騰訊在關(guān)鍵人才任用上，更是如此。當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型時期，更需要一位懂得戰(zhàn)略、資本運營以及有國際化視野的人才時，劉幟平代替了一手打造了騰訊的市場和營銷體系的曾李青，即使后者很像列寧時期的紅軍創(chuàng)建人托洛茨基，也不例外。

創(chuàng)造賽馬機制，這是激發(fā)人才潛能，實現(xiàn)人才培養(yǎng)的有效方法。它的前提條件是，要做到流程規(guī)范化，過程透明化，結(jié)果數(shù)據(jù)化，業(yè)績公開化。因為公開不但樹立一個榜樣，而且表示能夠受到監(jiān)督，將一切都在陽光之下。判定一個企業(yè)是賽馬機制還是相馬機制，有一個標(biāo)準(zhǔn)就是，薪酬體系是不是公開透明。這個“四化”就如同比賽的賽道，直接影響比賽的成績。

有了“四化”這樣的賽道，還要形成“能上能下、能進(jìn)能出”的思想意識。華為曾經(jīng)搞過“市場部集體辭職”的活動，任正非對大家說：“我熱愛你們，特別是那些犧牲自己、為明天鋪路的員工；但我也熱愛明天，為了明天，我們必須修正今天。市場部人員集體辭職，接受組織的評審，表現(xiàn)了他們大無畏的、毫無自私之心的精神，他們將光照華為的歷史，是全公司員工的學(xué)習(xí)楷模。在華為當(dāng)干部是一種責(zé)任。”也就是說，建立賽馬機制，還要培養(yǎng)賽馬文化——對“三起三落”“七上八下”的動態(tài)管理習(xí)以為常。

 

藍(lán)軍代表競爭對手，或創(chuàng)新的發(fā)展模式，即組建一支專門用來打敗自己的團(tuán)隊，或一種模式。華為有紅藍(lán)軍機制。任正非說：“我特別支持成立藍(lán)軍組織，想升官，先到藍(lán)軍去，不把紅軍打敗就不能升司令。紅軍司令不把藍(lán)軍打敗就不要再提拔了，不知道如何打敗華為，說明你到天花板了。”

藍(lán)軍的職責(zé)，就是要去打敗紅軍，要從多個視角觀察戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，采取逆向思維，模擬對手的打法，指出紅軍的問題。藍(lán)軍和紅軍要互相競賽搞辯論，最好持續(xù)好幾個月。

如果我們并不具備建立藍(lán)軍的條件，就可以在團(tuán)隊中樹立一個“唱反調(diào)”的人，這個人的觀點不同，并敢于發(fā)表相左的意見；我們不但不能打壓他，相反還要肯定他，因為他可以幫助我們做出更加正確的決策，而且能讓團(tuán)隊充滿活力。IBM前任總裁小沃森說：“我總是毫不猶豫是提拔我不喜歡的人，那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的老好人，是管理中的陷阱。相反，我要尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心地聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”這段話一針見血地道出了“藍(lán)軍”所帶來的團(tuán)隊賦能效應(yīng)。無論是賽馬機制還是藍(lán)軍機制，都是通過競賽的方式達(dá)到激發(fā)人才潛能和培養(yǎng)目的，故稱“以賽代練”。