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中國企業(yè)風險和內(nèi)部控制管理實踐的先行者 實戰(zhàn)型的管理咨詢專家 國企、海外和民企16年的工作經(jīng)歷，8年的咨詢和培訓經(jīng)驗是他最大的資源。從實踐到理論，再從理論到實踐，為企業(yè)提供培訓服務(wù)的同時，總是能夠結(jié)合企業(yè)的實際狀況，為企業(yè)量身定制具有個性化的培訓服務(wù)。 培訓課程滿意度每次均在9..
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如何建立戰(zhàn)略導向風險與內(nèi)部控制體系？
時間：2011-12-19 作者：雷鳴
| 戰(zhàn)略導向風險與內(nèi)部控制將國資委頒布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》和財政部、證監(jiān)會等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1到18號文件》、《內(nèi)部控制評價指引》、《內(nèi)部控制審計指引》相結(jié)合，在滿足外部監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理、流程及制度建設(shè)、全面質(zhì)量管理、ERP等企業(yè)實際應(yīng)用的管理體系，通過系統(tǒng)化的方法，將風險與內(nèi)控管理與企業(yè)實際工作相結(jié)合，即能夠滿足外部監(jiān)管的要求，同時也為企業(yè)不斷提升業(yè)務(wù)管理水平提供了一個規(guī)范化的平臺。戰(zhàn)略導向風險與內(nèi)部控制管理項目共分三個階段，即公司層面風險管理、風險導向內(nèi)部控制管理和項目型風險與內(nèi)部控制管理。 如果公司的現(xiàn)有管理比較平穩(wěn)，我們推薦企業(yè)實施戰(zhàn)略導向風險與內(nèi)部控制管理全部階段的內(nèi)容；如果企業(yè)的管理重點更多地側(cè)重項目型，可以針對具體項目實施項目型風險與內(nèi)部控制管理；如果公司還處于不斷變革中，可以先通過先開展風險導向內(nèi)部控制管理階段的內(nèi)容，為未來實施公司層面風險管理和專項風險管理打下基礎(chǔ)。無論如何通過實施戰(zhàn)略導向風險與內(nèi)部控制管理，可以幫助公司實現(xiàn)兩大目標：一是建立一套適合公司特點的風險和內(nèi)部控制管理流程和方法，并形成長效機制，確保企業(yè)在運營中能夠及時發(fā)現(xiàn)并將風險控制在與總體目標相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)，以降低企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的不確定性；其次，通過培訓、座談、研討會等多種方式，將風險管理的相關(guān)理念從上至下層層灌輸給公司所有員工，培養(yǎng)公司全體員工的風險管理意識，幫助公司樹立居安思危的憂患意識。 1）、公司層面風險管理體系建設(shè)——做正確的事，為內(nèi)部控制管理指明方向 公司層面風險管理體系建設(shè)是將企業(yè)戰(zhàn)略管理與全面風險管理進行有效的結(jié)合，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供合理的保證。 戰(zhàn)略目標澄清——理解企業(yè)戰(zhàn)略，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標； 識別公司層面風險——結(jié)合公司戰(zhàn)略目標和行業(yè)特點識別公司面臨的主要風險（公司層面風險）； 評估公司層面風險——通過對公司現(xiàn)有各項管理現(xiàn)狀的評價，判斷公司層面風險發(fā)生的可能性，并對風險可能造成的損失和影響進行評估，明確影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大風險并定義風險預(yù)警指標； 建立公司層面風險預(yù)警指標值——根據(jù)公司管理層的風險偏好和容忍度，為每一個公司層面風險建立預(yù)警指標值，實現(xiàn)公司層面風險的量化管理，為有效監(jiān)控風險提供可靠依據(jù)； 公司層面風險改進建議和管理預(yù)案——通過對風險預(yù)警指標的分析，對影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大風險提出管理改進建議并制定相應(yīng)的管理預(yù)案； 公司層面風險管理標準——從組織保證和實施方法為公司層面風險管理的動態(tài)化管理建立長效管理機制。 2）、風險導向內(nèi)部控制——正確地做事，規(guī)范管理，提高企業(yè)的執(zhí)行力 公司層面風險管理體系的建立為公司開展內(nèi)部控制管理指明了方向，風險導向內(nèi)部控制與公司制度及流程管理相結(jié)合，方案的最大特點是按照企業(yè)價值鏈梳理企業(yè)的制度和流程，通過整合公司現(xiàn)有管理體系文件包括管理制度、管理辦法、操作規(guī)范、技術(shù)規(guī)范和三合一體系文件等，形成以流程管理為中心的規(guī)范化管理文件體系，讓公司的管理文件統(tǒng)一化，所設(shè)計的制度和流程真實反應(yīng)企業(yè)的實際工作，為企業(yè)實施管理信息化和知識管理建立了標準。在此基礎(chǔ)上從內(nèi)部控制的角度評估制度和流程的規(guī)范性，提出管理改進建議，并建立內(nèi)部控制改進機制。同時，為滿足財政部和證監(jiān)會等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1到18號文件》的要求，在制度與流程設(shè)計上與之進行對接，方便上市公司滿足監(jiān)管的要求。 管理和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀梳理——按照價值鏈梳理公司管理和業(yè)務(wù)流程，建立流程框架，描述流程現(xiàn)狀； 流程關(guān)鍵風險控制點識別與評估——依據(jù)流程目標，識別流程關(guān)鍵風險控制點，評估現(xiàn)有控制措施的有效性，提出管理改進建議； 制度和流程初步優(yōu)化——在管理改進建議的基礎(chǔ)上優(yōu)化現(xiàn)有制度和流程，形成公司統(tǒng)一的管理文件體系； 制定內(nèi)部控制標準——根據(jù)公司制度和流程優(yōu)化的成果，提煉公司內(nèi)部控制標準，制定內(nèi)部控制監(jiān)督改進實施方法，實現(xiàn)內(nèi)部控制的動態(tài)化管理。 3）、項目型風險與內(nèi)部控制管理 風險與內(nèi)部控制體系的建設(shè)解決了企業(yè)常規(guī)的風險與內(nèi)部控制管理，對于一些項目型的風險與內(nèi)部控制管理還存在著一些盲區(qū)，因為這些項目型管理活動具有相對獨立的特點和時限性，所以我們認為有必要單獨對這些管理活動開展專項風險與內(nèi)部控制管理，為此，我們專注于以下三個方面的項目型風險與內(nèi)部控制咨詢： 項目投資 企業(yè)兼并重組 工程項目建設(shè) |
