華為創始人任正非說，未來的戰爭是“班長的戰爭”。因為現在的世界干擾性因素越來越多，意外的情況也越來越復雜，必須依賴員工即時做出決定。

從另一個角度說，現在的員工思想和技能已大幅度提升，心智也比較成熟，我們不應該低估他們的能力，而應該加以善用。特別是當一個人對某項工作做出決策時，他對這項工作的結果往往會更為關注。

可以說，要實現最大程度上的成功，領導者就需要將決策權盡量賦予給下屬，不是一味指揮下屬。

張瑞敏說：“我的任務不是培養一位接班人，而是培養許多愿意挑戰自己、挑戰現狀的人。我們建立了眾多小微和創業團隊，目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求?，F在，許多企業的管理模式是授權，但我們不是授權，我們是把所有的權力還給員工。”

所以，賦能團隊，一定要學會如何賦權。如果給團隊賦能，卻不給團隊“賦權”，那就像讓士兵去打仗，不給他們槍支彈藥一樣的糟糕。

什么是賦權？

賦權是提高員工相關工作的決定權，將決策的責任和資源的控制權，授予或轉移到團隊的手中，被賦權的人會有很多的自主權和很大的獨立空間。即將完成某項工作所必須的權力授給下屬，比如用人、用錢、交涉、協調等決策權。

 從賦權本身來說，它能給團隊帶來強烈的信任感、愉悅感及掌控感，進而迸發出無限的潛能。所以，風險低的簡單工作、重復性的程序工作、下屬完全能夠做好的工作，必須賦權了。

下屬已經會了，甚至比我們做得還要好的工作，也要賦權了；另外，雖然有風險，但風險是可以控制的，這些工作也可以賦權了。

賦權與授權的區別

雖然賦權的含義非常接近于授權，但并非授權的同義詞。因為它不只是通過授權把事情做好，還會在這個過程中成就部屬，為公司創造更大的價值。可以說，賦權不只是一段任務，還是一段旅程。 

授權是管理者將自己職權范圍內的部分工作，及部分權限轉授給下屬，但下屬并不享有，這部分工作的全部權力。較之授權，賦權能使下屬擁有著更大的能動性和獨立性。可以說，越是處于市場及管理的前沿的人，就越應擁有更大的自主權和獨立性。

美國著名的百貨連鎖店諾德斯特龍，號稱能夠為顧客“提供近乎神話般的服務”。他們給新員工的卡片上面寫著：

“很高興你能加入我們的公司。我們的頭號目標是為客戶提供滿意的服務。把你的個人目標定得高一些，我們對你有信心，相信你能達到，因此公司的員工手冊很簡單。公司宣稱就一個規定：任何情況下，請做最合適的決策。在任何時候，你都可以向公司經理詢問任何問題。”

因此，就他們而言，賦權的標準就是“不是邪惡的，不是違法的，對實現目標有利，就去做吧！”

另外，賦權和授權的區別，還可以從團隊的表現來看。授權型團隊表現出的特征：全體隊員步調一致（如圖），領導者走在隊伍前面，目標明確，戰略清晰，資源富足，外部競爭形式可控。軍隊是比較典型的授權組織形式，為什么？一是軍隊強調“一切行動聽指揮”；二是軍隊的組織層級比較多，從副班長到軍長是14級。

而賦權型團隊的特征是，全體人員目標明確，隊員擁有一定的自由度，并具有自我管理的權利和能力，最前面的不一定是領導者（如圖）。賦權強調的是個體的多樣性和主動性。在這樣的團隊里，每一個人可以根據自己所處的環境，做出有利于共同目標的判斷和決策。比如大學，就是賦權組織的代表，它從助教到教授才4級，且對學術方面的管理相對寬松和自由。

總之，賦權比授權的自主權和自由度更大，賦權比授權的組織層級少。一般來說傳統組織偏向授權，而賦能組織多為賦權。不過，授權和賦權都是高效領導力的具體體現，但賦權的前提是，員工很主動且很成熟，不是被動等待領導派活。

如何充分賦權？

首先，要出讓多數的決定權，讓下屬挑起責任，即下屬51%，上級49%的決定權。讓團隊以一種“自己才是負責人，而上級不是負責人”的觀念來工作。換句話講，在賦權范圍內，工作需要下屬做出最終決定，即使上級不同意，也還是下屬說了算。

為什么？因為上級不在現場，可能存在不了解的信息，有可能會誤判。同時，為避免下屬將工作責任轉移到上級身上。因此，讓下屬自己決策，即下屬51%，上級49%的決定權。關于這一條，我稱之為5149原則。

第二，賦權要充分，其碼要賦責。但是，很多人在實際操作時搞錯了。例如，“王經理，你現在已經被授權了，盡力去做吧。你要什么資源就來找我，不用擔心，有什么責任我來扛。”

這個賦權不完整，因為權責不清楚，王經理在做事時，會覺得自己只是個執行者，他很可能會經常揣摩上意，也都依照老規矩或原約定去做事，缺乏獨立思考與判斷力，同時也不敢創新，也不愿做決定。這僅僅是形式上的賦權。

比較好一點的是，“王經理，你現在已經被授權了，你就是那個當責者，去做吧，記得要交出成果，有什么事可以來找我。”這樣權責就比較清楚了，但還不夠“充分”。這是簡單粗暴式賦權，個人的賦能感一般。

什么是充分賦權？比如，“王經理，根據我的觀察與判斷，你的能力是足夠的，所以我現在要授權你做這個項目的當責者。這是我們議定的目標，這是你所需的資源與資訊，我日后仍會適時提供適當的資訊，協助你做出正確的決策。以后，決定在你、行動在你，好好做吧。當然，你對本項目的成果負最后責任，如果沒有成果，我要唯你是問了；如果做好了，功勞當然是你的。”

如此這般，就是充分賦權了——將責、權、利都一一交待清楚了。這種賦權方式，通常能讓人賦能感滿滿。總之，賦權要充分，責權利要清晰，要對等。同時，在賦權范圍內，下屬51%，上級49%的決定權。