項目背景

華東某地產(chǎn)公司，成立于2001年，主營寫字樓開發(fā)，2007年公司在某省會城市正式開建一地標(biāo)性建筑。總部員工近100人。

管理現(xiàn)狀

1、公司董事長兼總經(jīng)理總是覺得公司組織管理不規(guī)范，不合理，基本上是每3個月就會對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。這也讓眾多中高層管理人員難以適應(yīng)，不知所措。

2、公司自成立至今，中高層人才流動一直較大，公司部門經(jīng)理及以上的員工基本上每年換一批，多數(shù)人在試用期就走了，在流動的高峰期，在公司15名中高層人員中，有8人在試用期，司齡達(dá)到1年的僅2人，公司的人力資源部門更是苦不堪言，也因此經(jīng)常被總經(jīng)理點(diǎn)名批評。

3、2007年12月，該地產(chǎn)公司本著“強(qiáng)化基礎(chǔ)管理平臺，贏得新發(fā)展機(jī)會”的想法，在朋友推薦下，邀請國外某著名的人力資源管理咨詢公司為其進(jìn)行組織與人力資源的咨詢，歷時8個月，共耗資200多萬。到了2008年國慶節(jié)后，公司開始全面推行咨詢方案。由于該公司對咨詢成果理解不到位，加之方案本身適用性的原因，咨詢方案在落地推動3個月后就被束之高閣。

4、經(jīng)過前面的管理咨詢之后，該公司董事長認(rèn)為，咨詢方案沒有落地，一部分是方案的問題，更多的是員工能力問題，但是地產(chǎn)業(yè)最近幾年一直處于快速發(fā)展階段，好人才到處都吃香，好人才不易得到，因此，公司應(yīng)該去發(fā)展更少依賴人的管理方式。在這種思路的指導(dǎo)下，2009年初，公司投資了近300萬元，引進(jìn)了號稱國內(nèi)排名第一的管理軟件，其中包括財務(wù)管理軟件、人力資源管理軟件及項目管理軟件。在管理軟件落地過程中，財務(wù)軟件順利落地了，由于項目管理軟件和人力資源管理軟件與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系密切，公司的組織結(jié)構(gòu)變動頻繁，而且人員流動太高，導(dǎo)致項目管理軟件和人力資源管理軟件一直難以落地。到了2009年底，公司不得不暫時中止了項目管理軟件和人力資源管理軟件的實(shí)施。

5、經(jīng)歷管理咨詢方案和管理軟件的落地打擊之后，員工士氣十分低落，公司董事長也一度認(rèn)為公司前途渺茫，常問自己“路在何方?”他開始反思前面的管理咨詢和管理軟件引入。在反思過程中，他經(jīng)常與朋友一起談到管理咨詢與管理軟件落地的問題，最后他似乎明白了。管理咨詢和管理軟件本身都是好東西，只是自己在引入的時候沒有搞清楚引入的條件，自己對管理咨詢和管理軟件的期望也出了問題，正如他后來說的，總希望一次就能夠解決很多的問題。實(shí)際上，目前的管理咨詢更多的是解決管理制度層面的問題，他比較少去關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人才的配置和能力，管理軟件就更是只能在規(guī)范運(yùn)作的前提下去提高效率，管理軟件本身并不能把管理上沒有解決的問題直接給解決掉。管理軟件在管理規(guī)范之后應(yīng)用的效果才可能比較好。在引入管理咨詢的過程中，咨詢機(jī)構(gòu)和軟件商為了拿到合同，根本不可能去全面評估也不可能如實(shí)地告訴企業(yè)需要具備哪些條件。

6、由于人員流動率高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常改動，目前的員工隊伍普遍缺少安全感，總擔(dān)心自己哪天就“被掉隊”了，因此，在工作中也難以全心全力地投入，騎驢找馬的比較多。

上面是我們2011年初所見到的狀況。當(dāng)時，企業(yè)正面臨良好的發(fā)展機(jī)遇：一方面，公司在其他城市拿到了潛力巨大的新項目；另一方面，該公司董事長以前一起學(xué)習(xí)的同學(xué)的地產(chǎn)公司上市了，這給該董事長很大的激勵（想當(dāng)初，他同學(xué)的企業(yè)還不如他啊）；還有就是，公司在其他領(lǐng)域面臨一些更好的投資機(jī)會。

經(jīng)歷了幾次不成功的變革沖擊之后，董事長對管理咨詢和管理軟件的引入都比較謹(jǐn)慎。我們完全沒有向企業(yè)管理咨詢，只是建議企業(yè)先做個全面的診斷，在了解企業(yè)的情況后，再討論系統(tǒng)的變革措施。

關(guān)鍵問題

在系統(tǒng)的診斷之后，我們把發(fā)現(xiàn)的問題歸納成以下幾個大類：

1） 公司當(dāng)時發(fā)展方向不清晰，因此，也難以系統(tǒng)地去完善管理平臺和有效配置人才；

2） 公司董事長對人才的識別能力嚴(yán)重不足，經(jīng)常對人才做出錯誤判斷，對人才的激勵總是說的多，實(shí)際行動少（曾多次提高高管激勵，實(shí)際上連績效薪酬都沒有規(guī)范的設(shè)計），在對下屬交代工作時，總是習(xí)慣性不說清楚，讓下屬難以清楚理解他的想法；

3） 公司最基本的激勵制度都不具備，以前的設(shè)計咨詢方案全都被棄用了，項目管理也是典型的“人治”，靠分管工程的副總直接指揮；

4） 15名核心團(tuán)隊成員的通用管理能力相對較差，能勝任的僅有4人，其余都不能滿足崗位要求。整個核心團(tuán)隊大多都有推動變革的想法，希望能夠盡快落實(shí)。

解決方案(變革之道)

在診斷完成之后，我們反復(fù)與董事長溝通了我們的看法：我們先確定他自己的變革意愿。在診斷完成之后，我們反復(fù)與董事長溝通了我們的看法：我們先確定他自己的變革意愿。如果他還只是想變革的話，我們就不奉陪了，只有他一定要變革，我們才會去協(xié)助他。第二，如果他僅僅計劃從其他人開始改變，我們也不奉陪，只有從敢于革自己命的董事長自己開始改變，變革才有希望。第三，變革必須系統(tǒng)的，有計劃，有步驟的執(zhí)行，不能希望一次到位。經(jīng)過多次的溝通與探討，我們與該董事長在變革的思路上達(dá)成了一致意見。他欣然接受了我們的變革推薦路徑：

第一步：公司開始在人才市場大量“圈定”各類人才，為變革后期的人才引進(jìn)做準(zhǔn)備（歷時約3個月）；

第二步：與董事長一起討論，明確公司發(fā)展規(guī)劃，提出清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑（歷時約1個月）；

第三步：為董事長專門制定了人才甄選的課程，讓資深人才顧問陪同董事長選拔人才，同時，讓專業(yè)的企業(yè)教練給董事長陪練，給下屬清晰指令（歷時約三個月）；

第四步：為公司現(xiàn)有中高管制定通用管理能力、專業(yè)能力和變革推動能力的專項培養(yǎng)計劃，同時告訴各位中高管，公司將會在半年后對他們進(jìn)行全面考核，不能通過考核的，公司將考慮換人（歷時約半年）；

第五步：在培養(yǎng)中高管過程中，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略完善管理平臺、各項管理流程、重點(diǎn)激勵機(jī)制（薪酬、福利）以及后備人才培養(yǎng)計劃（歷時約半年）；

第六步：根據(jù)內(nèi)部核心人才培養(yǎng)考核情況和市場人才儲備情況，逐步調(diào)整人才配置（歷時近1年）；

第七步：在內(nèi)部管理體系運(yùn)作順暢之后，開始重新引入管理軟件（項目管理軟件、人力資源管理軟件）（歷時約1年）。

目前，該公司已經(jīng)將內(nèi)部管理理順，正在有計劃地上管理軟件。公司已正式進(jìn)入到其他的市場領(lǐng)域，同時，地產(chǎn)板塊也取得了不俗的業(yè)績。最近，在同該公司董事長交流過程中，該董事長感嘆“前面幾年變革真是在瞎整啊，浪費(fèi)了好多的時間，要是早幾年搞系統(tǒng)性變革的話，公司應(yīng)該比同學(xué)那上市的公司發(fā)展勢頭還要好”。

特別說明：為了避免各位朋友對號入座，同時也是保護(hù)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，變革過程的一些花絮就不在此詳細(xì)說明。