蔣小華老師簡介
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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..
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我讀我書《賦能工作法》之二
時間：2021-06-02 作者：蔣小華
我讀我書《賦能工作法》之二
賦能團隊3D模型
大家好，我是《賦能工作法》的作者蔣小華，這集我們分享賦能團隊的3D模型。
管理者如何賦能團隊？這是一個系統工程。根據我多年的研究與總結，構建了一個3D賦能模型，也就是：D1：釋放團隊潛能、D2：與人才共同成就、D3：讓團隊自主驅動，把讓團隊“自決策、自驅動和自成長”形成賦能三角，它們相輔相成，且環環相扣。這也是《賦能工作法》這本書的核心框架，它給到大家一個可參照的團隊賦能“地圖”。接下來，我就簡明扼要地說說這個3D賦能模型。
D1：釋放團隊潛能
我曾經做過一個調查，問員工是否發揮了全部能力，得到的回答十之八九是No。即使你使用了員工的全部能力，恐怕也不敢說挖掘了員工大部分的潛藏能力。為什么呢？因為傳統管理者往往比較專制，他們像一種氣體，擴張和消耗所有可用的空間。在會議上，他們占用所有的時間，留給其他人的時間往往很少，不斷扼殺他人的智慧。
例如：有一位大型制造企業的運營副總裁，他很嚴肅，總在他的一畝三分地壓制下屬。他由于經驗豐富，什么問題都逃不過他的眼睛；同時他也很聰明，很容易發現你的問題，并可以把你說得啞口無言；他還特別專制，當你犯了錯，會讓你當眾罰站，甚至恐嚇你。因此，大家都很怕他，總是會盡可能地避開他。
那么，釋放團隊潛能要怎么做的呢？
要做好的事情并不少，在這方面我只分享一點，就是充分賦權——做一個安靜拿著地圖的“副駕駛”。具體來說，賦權等于把方向盤交給被賦權人，什么時間掛檔、加油門、加速、減速，皆由被賦權人決定。而賦權者給予明確的目的地和方向的把控，若方向發生偏離，就需要叫停剎車。被賦權者也需要及時告知進度和路線，保持階段性的知會，避免走彎路。而在駕駛學校里，方向盤在學員手里，緊急剎車在教練腳下，那叫培訓。一旦畢業了，副駕駛就沒緊急剎車了，這叫賦權。
這就需要做好3件事：第一，眼睛盯牢，但手放開；第二，責任、權力、利益三方面做到對等；第三，權限要在可控的范圍內。另外，值得說明的是，賦權后，在他的權限范圍內，要出讓多數的決定權，讓下屬挑起責任，即下屬51%， 上級49%的決定權。讓團隊以一種“他才是負責人，而管理者不是”的觀念工作。換句話講，在賦權范圍內，下屬需要做出最終決定，即使管理者不同意，也還是下屬說了算。
D2：與人才共同成就
關于與人才共同成就，我的一位好友黃總，他的一位經理跟我說：“我是老板的左膀右臂，是他創造了我。我在他身邊，就感覺自己是一個聰明的人——每個人都有這樣的感覺。他使我的潛力得到了100%的挖掘。”黃總的另一位經理那也得到了類似的反饋：“我們不確定老板做了什么，但我們知道自己是能干的，并且渾身有使不完的勁，我們業績在行業內是最出彩的。”無疑，黃總最大限度地提取團隊的智慧，并竭盡所能地塑造團隊中的每一個人，讓他們成為精英。
然而，我常常聽到管理者抱怨：員工沒有把工作當作自己的事情來做，跳槽頻繁，沒有忠誠度。同時，我也聽到員工在抱怨：什么老板嘴上說我們是一家人，卻把我們當賺錢的工具。為什么會這樣？因為他們是建立在雇傭關系下，而雇傭的唯一目的，就是要求被雇傭者努力工作，為雇傭者創造最大的經濟效益。而要解決這一矛盾問題，就需要企業重新審視與員工的關系——從商業交易關系轉變為互惠互利的聯盟關系。
而所謂聯盟，就是由獨立的雙方共同達成，并擁有明確條款的互惠互利協議。例如，職業球隊與球員之間就是聯盟關系。球隊的目標很明確，讓隊員們為了這個目標和個人職業生涯共同努力，如果不合適就會離開。球隊的經理有權裁減或者交易球員。雖然沒有哪一個球隊會采取終身雇傭，但所有的球員都可以齊心協力。這是因為他們看到了聯盟的好處——球隊會努力成就球員，甚至打造成明星球員。前面提到的黃總就是與團隊建立聯盟關系。
在人企聯盟關系中，核心是為對方創造價值的能力，即公司為員工提供更多的發展空間，員工則幫助公司更好地發展，收獲更多的利潤。簡單來說，賦能的核心邏輯：先利他，再利己。
要知道，一個人在不同的平臺或不同的領導之下，所表現出來的能力是完全不一樣的，若被正確地使用和挖掘，其創造的價值就會大一些。那么，要實現與員工共同成就，就需要做到下列相關工作：
Ø 不遺余力地找到合適的人才；
Ø 看透員工的“規格”，放到合適的位置，讓人才發揮最大合力；
Ø 投入足夠的精力來打造團隊，讓他們從優秀走向卓越。
D3：讓團隊自主驅動
過去我們常說：火車跑得快，全靠車頭帶。如今高鐵跑得更快了，不是主要靠車頭帶，而是因為每節車廂都裝有動力源。讓團隊自驅動，主要就是讓員工有目標感、支持感、參與感、認同感和獲得感。否則，不但不能激發員工的潛能，還會影響員工正常發揮。
例如，我在創業初期，我帶著部門主管去跟其它公司談合作，進展很順利。談完之后，剛出對方公司大門，我欣喜若狂，可是我的部門主管卻沒什么反應，我很奇怪，就問他你不高興嗎？他說，也不是，就是覺得你不需要我，整個談判過程都是你一個人說，我都插不上話。我當時覺得很委屈，覺得他有點矯情。到后來我才認識到，這種沒有參與感的感受讓人很難受的。
那么，如何讓團隊自主驅動呢？我在書中著重闡述三點，其中之一就是要讓團隊自主思考，意思是領導者遇到問題不要幫下屬扛下來，自己累得灰頭土臉，而是要層層剝離，找出問題本質，然后引導下屬自己解決問題。其目的是讓團隊成員不依賴上級，從而產生更大的熱情，積極投身于自己的工作——讓員工覺得自己是最睿智的人。
這就需要采用以賦代教的辦法。什么是以賦代教？當幫助團隊解決實際問題時，即使我們知道解決方法，也不能直接拿出來。因為如果拿出來了，我們就失去了這個教導的機會，而團隊也失去了自我成長的機會。以賦代教的過程是蘇格拉底式的——我們提出問題，進而啟發他們自己梳理出答案。要想實現這一點，就需要深度聆聽和高能提問，比如，我在書中闡述的“六句口訣”：我不知道、你怎么看、為什么、你學到了什么等等。
舉例來說，劉備做重要決策時，總會問一句：“孔明，你有何良策？”接下來便有了諸葛亮“運籌帷幄，決勝千里”，甚至“鞠躬盡瘁，死而后已”。可是，到了蜀國的后期，諸葛亮代管了蜀國軍政事務，他不喜歡多聽和多問，更多是直接給團隊“錦囊”，并且常常說“你們依計行事”，那最后的結果呢？諸葛亮英年離世、累死戰場，還使蜀國后繼無人，很快走向了滅亡。而有意思的是，他的對手司馬懿卻常常問他的兒子們：“如果你是諸葛亮，你會怎么做”“這個不教，自己先想想”，結果大家都知道了，司馬家族人才輩出，最后取得三國之后的政權，建立了晉朝。
彼得 德魯克說，管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。如果你也想向他們一樣，讓團隊能量爆棚，就要學會賦能團隊。以上僅為《賦能工作法》的部分內容，系統的工具和方法，就需要閱讀我的《賦能工作法》這本書。歡迎你，咱們在書中見！
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