企業(yè)人力資源管理的核心是企業(yè)人力資本投入與產(chǎn)出、勞動者的產(chǎn)出與回報(bào)。兩者的對應(yīng)點(diǎn)也是績效管理的核心。

“架構(gòu)式”績效管理體系設(shè)計(jì)理念是以構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)有管控體系、“多元互動”績效管理結(jié)構(gòu)為支撐（地基），績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)采集及應(yīng)用符合“1+1=2”數(shù)學(xué)基礎(chǔ)邏輯為設(shè)計(jì)原點(diǎn)（支柱-樁）的穩(wěn)固型戰(zhàn)略績效管理體系。

建設(shè)一套能夠落地執(zhí)行的企業(yè)管理體系，就像建設(shè)一棟摩天大樓一樣，需要有夯實(shí)的地基、深埋地下并直通樓頂?shù)匿摻罨炷翗丁⒏魧訕前迮c承重墻組成。只有穩(wěn)固的架構(gòu)形成后，才能隨愿的間隔所需的功能房間，方能永葆主體建筑能夠經(jīng)歷百年風(fēng)雨而屹立不倒。

“架構(gòu)式”績效管理體系設(shè)計(jì)中的“地基與支柱”

企業(yè)績效管理體系建設(shè)同樣需要夯實(shí)的地基及穩(wěn)固的鋼筋混凝土支柱，在企業(yè)績效管理體系里夯實(shí)的地基就是企業(yè)最基礎(chǔ)的、現(xiàn)有的管理體系，穩(wěn)固的鋼筋混凝土支柱就是績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)及應(yīng)用的“1+1=2”的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)邏輯。任何一套績效管理體系中缺少了夯實(shí)的地基、支柱的支撐，都是“豆腐渣工程”，即使把這棟績效大樓建設(shè)完成，也必然難逃坍塌的命運(yùn)。

 “架構(gòu)式”績效管理體系設(shè)計(jì)中的“地基”

我們首先來分析企業(yè)最基礎(chǔ)的、現(xiàn)有管理體系對績效管理體系設(shè)計(jì)的影響。

有同行向我抱怨，企業(yè)的績效管理已經(jīng)做了多次了，用盡了EVA、BSC、KPI、KBI等各種工具，最終均以失敗告終。企業(yè)的績效管理體系在設(shè)計(jì)之初都是完美的，甚至是世界上最為流行、最為科學(xué)的績效管理技術(shù)，可實(shí)施后為什么又不盡如人意呢？

許多人在運(yùn)用績效管理工具時(shí)是為了設(shè)計(jì)績效體系而設(shè)計(jì)，而沒有考慮這些績效工具是否適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際。他們是否不適合企業(yè)的原因是什么呢？是企業(yè)現(xiàn)階段的基礎(chǔ)管理體系不足以支撐該績效工具呢？還是績效體系設(shè)計(jì)者不懂得活學(xué)活用，在一味照搬呢？照搬的可能性不是沒有，人力資源從業(yè)者需要具備二項(xiàng)重要的核心能力--悟性與創(chuàng)新，也許他不具備。

績效管理體系需要有企業(yè)最基本的制度管控體系、組織結(jié)構(gòu)、職位說明書、工作流程、任職者素質(zhì)等根基為支撐，沒有責(zé)權(quán)分明的組織結(jié)構(gòu)，何以構(gòu)建以戰(zhàn)略為中心的績效管理結(jié)構(gòu)？沒有職位說明書，如何拆分出可落地執(zhí)行的各層級績效指標(biāo)庫？沒有清晰的工作流程，又能如何建立可追溯的績效相關(guān)數(shù)據(jù)的采集渠道？沒有任職者素質(zhì)的提升，績效文化的認(rèn)同與執(zhí)行又在哪里？以松軟的沙灘為地基去建一棟大樓，可想結(jié)果必定是可悲的。

 績效管理體系的建立并不可難，難的是你沒有找到或沒有找準(zhǔn)績效管理體系的落腳點(diǎn)--地基。

“架構(gòu)式”績效管理體系設(shè)計(jì)中的“支柱”

再來分析績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)及應(yīng)用對績效管理體系設(shè)計(jì)的影響。

績效評價(jià)是績效管理中的核心，績效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，在整個(gè)過程中管理者和員工都需通過認(rèn)真平等的溝通，得到公平的對待。那我們的績效評價(jià)的公平如何體現(xiàn)？實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)公平的因素有：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定的高低、指標(biāo)權(quán)重的合理性、績效成績相關(guān)數(shù)據(jù)來源的可靠性、績效成績的應(yīng)用、績效工資的設(shè)計(jì)等。

有朋友告訴我，他們企業(yè)設(shè)計(jì)了覆蓋全面的績效指標(biāo)庫，指標(biāo)高低與權(quán)重設(shè)計(jì)較為合理，最終還是在員工的抱怨聲中夭折了。我問他績效評價(jià)是如何做的？他講他們的績效指標(biāo)庫構(gòu)成是以可量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)合并構(gòu)成的（大多企業(yè)都是如此設(shè)計(jì)），可量化指標(biāo)由相對應(yīng)的績效臺賬提供部門出具績效成績相關(guān)評價(jià)數(shù)據(jù)，非量化指標(biāo)采用360度打分制評價(jià)。我問他，可量化指標(biāo)的績效成績評價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性能夠核實(shí)嗎？能夠有效追溯嗎？非量化指標(biāo)的360度打分制能保證客觀公正嗎？他的回答讓人無奈。

我們就以他們?yōu)槔葋矸治鲆幌驴冃С煽兿嚓P(guān)數(shù)據(jù)的采集技術(shù)。

我先把前面提到的績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)及應(yīng)用的1+1=2的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)邏輯解析，“1+1=2”是我提出的一個(gè)績效成績換算邏輯。我們把后段的“2”看成是最終的績效成績，前段的“1+1”就是用來評價(jià)績效成績的相關(guān)數(shù)據(jù)。從最基本的數(shù)學(xué)邏輯來看，“=”左右的數(shù)據(jù)從邏輯上講應(yīng)該是對等的。反向思維，如果你的績效成績評價(jià)采集數(shù)據(jù)不真實(shí)、采用的數(shù)據(jù)計(jì)算公式不是“1+1=2”而是人情公式，那么結(jié)果是1+1≠2,。也可以說整個(gè)績效評價(jià)的過程是不公平、不公正的，在一個(gè)失去公平、公正的績效評價(jià)過程中得到的績效成績?nèi)Q算出來的績效工資，請問你的績效當(dāng)事人會接受嗎？最終的績效體系能否在績效當(dāng)事人的認(rèn)同下而落地執(zhí)行呢？所以，績效管理體系的設(shè)計(jì)需要遵循最基本的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)及應(yīng)用的“1+1=2”的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)邏輯。

在這里，我們把“1+1=2”比作一棟大樓的鋼筋混凝土支柱，貫通天地、屹立不倒，它不但穩(wěn)固而且經(jīng)得起追溯和考驗(yàn)，使得一切績效成績評價(jià)數(shù)據(jù)的采集、換算、應(yīng)用都是一個(gè)個(gè)不可推翻的鐵證。

 綜述--只有堅(jiān)固的，才是最好的！

想擁有一棟外觀宏偉大氣、內(nèi)部功能齊全的大樓只有夯實(shí)的地基與穩(wěn)固的混凝土支柱是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。但重要的是你要明白你最終想要得到什么？在得到之前你還缺少什么？又該如何實(shí)現(xiàn)從理想變成現(xiàn)實(shí)？在現(xiàn)實(shí)中從負(fù)一樓到一樓、再到頂層的基本構(gòu)建邏輯是什么？

要明白珍惜現(xiàn)在擁有的才能最終得到未來希望的---先有現(xiàn)有企業(yè)管理體系可為夯實(shí)地基的、有符合“1+1=2”數(shù)學(xué)基礎(chǔ)邏輯的績效指標(biāo)庫設(shè)計(jì)及應(yīng)用為支撐的“架構(gòu)式”績效管理體系，也許它只是一個(gè)架構(gòu)、一個(gè)框架。但只有堅(jiān)固的，才是最好的，才能在將來構(gòu)建一套覆蓋全面、可落地執(zhí)行、以戰(zhàn)略為中心的績效管理的摩天大廈。