在一家成長型民營企業，看到生產車間堆積如山的在制品庫存和報廢品，看到廠房四周囤積的各類呆滯庫存，我們不禁要問，這家企業賺錢嗎？

該企業的一位高管告訴我：公司利潤還不錯，每年都在穩步發展中。

浪費與損耗如此之大，還能賺到錢，是這家企業所處的行業存在暴利嗎？

和這家企業的老板溝通交流，他為企業是朝陽產業欣慰，同時，也為企業存在的問題憂慮；深入了解這家企業后，發現這家企業的問題和多數成長型企業一樣，存在著6大“內傷”：組織失調、人才難招、損耗巨大、異常頻發、現場混亂、老板勞累。

成長型中小企業的組織結構設計，存在兩個極端，一是欠編，最常見的是關鍵部門或關鍵崗位缺失，如一些制造型企業的兩個關鍵部門如PMC、PE部門的功能與職責就很缺失。

組織欠編留給企業的“痛”是大家都很忙，一個人干幾個崗位的事，從早上雞叫忙到晚上鬼叫，老板和管理人員身心疲憊，扮演著“圣人”（剩下他一個人）的角色。

二是超編，最常見的問題是職能部門人浮于事，而業務部門人手緊張。我曾經在一家成長型中小企業，看到間接部門的人工成本占總人工成本的70%，公司組織機構臃腫，人員冗贅，效率低下。

組織臃腫應該是大公司的“病”，但卻在一些成長型民營企業中存在。組織超編留給企業的“痛”是成本過高，推諉扯皮，不思進取。

經常有企業老板或HR負責人問我，企業應該采用什么樣的組織結構模式？

美國管理學家錢德勒有個著名理論：組織結構服從戰略。

采用什么樣的組織結構模式，取決于企業的業務發展，業務發展趨勢好，高長式的組織結構有一定的優勢，有利于人才遞補，也有利于減少人才流失帶來的影響，但同時我們要防范權力重疊與職責錯亂，做到組織內縱向報告與橫向溝通不會出現障礙。

扁平式組織結構適合配套寬帶式薪酬結構，扁平式組織結構要求管理人員有較好的素質，員工隊伍穩定，信息傳遞迅速，存在的問題是有管理失控的危險。

組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情，結構決定功能，結構決定流程。成長型中小企業的快速發展，需要優先做好組織梳理與優化，因為，結構決定結果。

10年前是員工找企業，現在是企業找員工。員工難招和員工難留甚至已經超過融資和技術，成為成長型中小企業最頭痛最棘手的問題。

GE前總裁杰克·韋爾奇說：我公司最大的資源是可以走回家的。

人不是資產，資產要折舊；人是資源，要不斷開發。人力資源的開發包括員工培育與員工招聘。

成長型中小企業人才招聘的命門，薪酬競爭力弱是痛點，另外，工作環境、工作時間也沒有競爭優勢。

我常常和企業的HR聊天，高工資不一定能招到好的人才，但是，低工資一定招不到好的人才；好人才是免費的，不好的人才是最貴的。

成長型中小企業要想解決人才難招的難題，最好的辦法是提升效率，提高效益，然后反哺員工薪酬，就像美的集團倡導的“534”法則：5個人的工作，3個人做，拿4個人的工資。

另外，就是要用營銷的手段來做人才招聘，某種程度上說，人才不是靠“招”，而是靠“搶”。

企業的發展速度不可能長期超越人力資源的發展速度，某種程度上，人力資源的天花板就是企業的天花板。

成長型中小企業的快速發展，人才是最基本的保障，因為，人才方能驅動未來。

2019年，我到一家年產值7個億左右的掛車生產企業輔導，他們的主要原材料鋼材的損耗率接近10%。

我們不禁感嘆，10%的材料損耗，企業還能生存，這是上天有好生之德，大地有載物之厚。

在工業企業，最主要的損耗是材料損耗；而要降低材料損耗，研發與工藝部門要減少標準用量，生產與質量部門要減少不良、減少報廢、減少余量、減少邊角料。

質量損耗也是常見的損耗，全球最偉大的質量大師克勞士比說：“質量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來，已經超過了總收入的20%，不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。

效率損耗更是常見的損耗，效率損耗有設備的故障損耗、調整損耗、切換損耗、啟動損耗、停頓與空轉損耗、速度下降損耗、不良和修理損耗、計劃保全損耗。

效率損耗還有管理的停工待料損耗、線體不平衡損耗、布局與流程不合理的損耗。

企業在經營管理中，損耗是企業利潤的隱形殺手，發現并有效削減這些損耗，是企業提升競爭力的有力舉措。記住，如果我們企業的管理人員不能發現損耗，他自己就是公司的損耗；如果不能改善浪費，他自己就是公司的浪費。

多數成長型中小企業的管理人員，每天都很忙，他們每天忙于處理各種異常事故，加班加點更是家常便飯。

2個星期前，我到浙江的一家成長型企業，他們剛剛發生一起嚴重的員工工傷事故，1個星期前，我到廣東的的一家成長型企業，他們剛剛發生一起嚴重的產品質量事故；各種異常事故頻繁發生，使本來不堪重負的生產運營進入惡性循環，使身心疲憊的員工失去了最后的忍耐而選擇了離職。

標準不清（依個人經驗或想法做事，工作隨意、自以為是），制約不力（缺少檢查與考核制度，各自為政），責任不清（職責混亂，推諉扯皮，責權利不對等），能力不足（員工缺少專業化訓練與職業化培養）是導致成長型中小企業異常頻發的根本原因。

世界著名企業的管理人員，每天50%的時間在做訓練，25%的時間在做改善，20%的時間例行工作，只有5%的時間處理異常。而我們中小成長型企業的管理人員，每天超過70%的時間處理異常，正所謂基礎不牢，地動山搖。

不少成長型中小企業的生產現場和物流現場都十分臟亂，現場是管理干部的鏡子，看到一個臟亂的現場，就會看到一個沒有素養的管理干部。

現場混亂體現在布局錯亂、流程紊亂、場地凌亂、物品雜亂；不好的現場到處堵塞，物品到處混放，在這樣一個臟亂的現場，員工們每天花費大量時間尋找物品、返工與返修，根本無法做到快效率、高質量、低成本生產。

好的現場，員工等待和尋找的時間幾乎趨近于零，在制品庫存幾乎趨近于零，多余的加工、搬運動作和搬運距離削減到最低極限，形成了一條無懈可擊的JIT生產線。

現場管理，我習慣把它分為四個等級；第一級：忙碌就是工作；第二級：明白未能給產品增加價值的都是浪費；第三級：管理人員經常聚會討論改善課題；第四級：全員主動參與到改善活動中。

不少成長型中小企業的現場管理尚還停留在第一級，未來的路任重道遠。

成長型中小企業的老板，他們多數都擁有一個共同的特質——工作狂，他們不少人每天工作都在12個小時以上。

我曾經看過一篇調查報道，中國企業老板們除了工作壓力大和工作時間長外，易燥易怒的占70.5%，疲憊不堪的占62.7%，心情沮喪的占37.6%，疑慮重重的占33.1%。企業老板，富有的受難者，他們是“偉人”，但不是偉大的偉，是委屈的“委”。

導致成長型中小企業老板勞累的兩個關鍵原因，一是沒有好的授權與考核制度，對部屬工作執行不放心，致使其事無巨細都事必躬親；二是沒有好的人才，擔心部屬能力無法出色完成工作任務，致使其做什么都喜歡插一手。

三國演義中，諸葛亮個人能力明顯比劉備更強，但是，為什么劉備逝世之后，蜀國卻日漸衰落？

諸葛亮雖然個人擁有高智商，但凡事都是親力親為，他在用人方面遠遠不及劉備。一個企業老板要是像諸葛亮這樣管理團隊，到最后肯定會像諸葛亮一樣活活累死。

曾國藩說：“一支軍隊，最怕的是以一當百，最好的是以百當一”。對于企業而言，何嘗又不是這樣呢！