劉成熙老師簡介
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學歷與現(xiàn)職：政治大學法律系畢業(yè)，MBA 經(jīng)歷：大英法律事務所所長；歐亞法律事務所合伙律師；雍華國際電子有限公司CEO；春達國際股份有限公司總經(jīng)理；麥金士企管顧問股份有限公司執(zhí)行副總；廣東龍邦物流有限公司執(zhí)行總經(jīng)理兼華北區(qū)總經(jīng)理；金運達國際物流集團副總裁；深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公司董..
劉成熙最新博文
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劉成熙主講課程
組織變革與變革管理工具與方法
時間：2024-06-11 作者：劉成熙
組織變革與變革管理工具與方法 變革管理介紹：
企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。變革管理(Change Management)意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。
領導力大師約翰•科特和其團隊在對90多家組織、200多位工作人員進行訪談后得出的結(jié)論是： 在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)！！最核心的問題是如何改變?nèi)藗兊母惺埽瑥亩淖內(nèi)藗兊男袨椤：唵蔚恼f，就是更多的訴諸于體驗，讓每個人體驗到變革的緊迫性，感受到變革“生與死選擇”般的必要性，從而參與變革的流程中。“從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋碚f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)，以改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進而影響他們的感受。思維和感受都是必要的，實際上，在大多數(shù)取得成功的組織當中，這二者是并存的，但組織變革的關鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦?rdquo;。約翰•科特在《變革之心》一書給出的變革模式是： 目睹——感受——變革。他認為，訴諸于“看到真相，感受到緊迫，引發(fā)思考的變革過程要遠比“分析——思考——變革”的過程更為有力。
目睹-感受-變革：
目睹 ：通過戲劇性的情境、引人入勝的方式，引起人們對問題的注意
感受 ：目睹讓人們認識到變革必要性，改變了人們的感受
變革 ：人們開始改變，努力實現(xiàn)組織的變革目標
10種變革管理模型+7大創(chuàng)新突破口
每個組織在計劃進行管理變革時，領導者都抱著“變革完成之后，一切都將變得不同——更好、更有成效”的期待，但其實真正的挑戰(zhàn)不止是“如何變革”，還有“變革推進完成之后團隊如何適應變化”的問題。
為了幫助團隊適應變化，不少世界知名公司都開發(fā)了自己的變革管理模型。本文中，你將會了解10種常見的變革管理模型或理論，以及它們的局限。
這10種變革管理模型分別是：
1. 盧因變革管理模型（Lewin’s Change Management Model）
2. 麥肯錫7S模型（McKinsey 7-S Model）
3. 助推理論（Nudge Theory）
4. ADKAR變革管理模型（The ADKAR Change Management Model）
5. 庫布勒羅斯改變曲線（The Kübler Ross Change Curve）
6. 布里奇斯轉(zhuǎn)型模型（Bridges’ Transition Model）
7. 薩提亞變革管理模型（Satir Change Management Model）
8. 科特理論（Kotter’s Theory）
9. 莫瑞兒3級阻力與變革模型（Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model）
10. 戴明環(huán)（Deming Cycle）
模型之外的思考
從整體上看，這些模式都為組織變革管理帶來了獨特的視角。在它們的基礎上，下面的這些思考同樣不容忽視。
思考1：變化是動態(tài)的、非線性的過程
有些企業(yè)會認為“變革之后”就會變得更好，設定了“理想終點”。但其實， 變化是一個動態(tài)的、非線性的過程。盡管團隊可能愿意相信有一個應許之地，但現(xiàn)實中，變革永遠沒有“完成”的一刻，它也不是一個從這點到那點的線性過程。
不同的組織中，變革會 以不同的速度，在不同的時間、不同的地點發(fā)生。
思考2：變化發(fā)生在開放的系統(tǒng)中
一些變革管理模型可能會讓人產(chǎn)生一種“組織變革可以被限制在某種邊界之內(nèi)，不會牽涉什么外在的因素，也不會對外界產(chǎn)生什么影響 ”的感覺。
但其實，組織變革是發(fā)生在一個開放的系統(tǒng)中的。系統(tǒng)內(nèi)的所有元素都會受到系統(tǒng)外元素的影響，而且有可能是相互影響。
這也就意味著， 變革是發(fā)生在一個影響的網(wǎng)絡中的，想要確定一個“根本原因”變得非常困難。
思考3：變革是多角度多方向的
自上而下的變革通常都是發(fā)布式的——像瀑布一樣，上面發(fā)出指令，告訴下面的人要推進變革，以為這就是溝通了，殊不知瀑布下方的人經(jīng)歷著怎樣的湍流沖擊。
所以， 變革的領導應該是多角度多方向的。當然，不是說變革不能自上而下，但想要留住變革的成果，讓變革持續(xù)下去，推進變革的主導力量絕對需要重新確定。
比如加入自下而上的，自中心而向外的方式等等。變革需要能時刻隨機應變新的狀況的領導者，才能努力維持變革的成果，這通常需要整個組織的通力合作。
思考4：變革是復雜的
傳統(tǒng)的變革管理模式也認為變革是復雜的，但只要做了足夠的溝通，就可以影響組織對變革的態(tài)度，從而讓事情變得簡單。
但其實， 變化是復雜的，還會有很多緊急情況出現(xiàn)。除了溝通和態(tài)度，變革還涉及到行為和行動。當變革從一個組織的一個部分開始時，它無疑會開始影響組織的其他部分，還會有一些 突發(fā)的、不可預測的事情發(fā)生。
思考5：變革是從假設開始的
大多數(shù)情況下， 變革是從某一“假設”開始的。這一“假設”是指，即使要實施變革了，但我們對于具體要怎么變，問題根源在哪里這些事情其實是還不那么明確清晰的。
而 隨著系統(tǒng)、行為模式和溝通的開始，要解決的問題也會發(fā)生變化。因此要采取的措施也應相應改變。
思考6：沒有一種模型可以適用所有的變革
組織真正需要的，是 知道何時要改變何物，以及相應采取何種變革模型。此外，像組織架構(gòu)調(diào)整或新的戰(zhàn)略愿景這樣的大的、不連續(xù)的事件，可能需要確定某種模型來解決問題，但想要改變?nèi)藗冊谛碌慕M織架構(gòu)中的合作方式，我們還是需要隨機就變，采用不同的方法。
#怎樣讓好想法接地氣和能落地#
阻止內(nèi)部創(chuàng)新的7個因素以及如何克服它們
Intent、Need、Options、Value Blockers、Action、Team和Environment構(gòu)成了I-N-O-V-A-T-E。解決這7個方面的阻礙因素，讓公司的內(nèi)部創(chuàng)新得以流水不腐。
意愿（Intent） 如何激發(fā)員工的創(chuàng)新意愿？建議充分調(diào)動大家對探索新事物的好奇心。比如轉(zhuǎn)變提出新想法的方式——與其你帶著idea然后要求人們支持，不如說“我很好奇為什么我們不考慮XX呢？”
需求（Need）許多idea沒被采納，大多數(shù)情況下是員工對市場需要什么以及該想法是否適合組織戰(zhàn)略缺乏了解，因此顯得過于天馬行空。建議可從以下四點來審視：要實現(xiàn)的目標是什么；所需要的資源；可能面臨的挑戰(zhàn)；定義這一創(chuàng)新的成功標準。
選項（Options）如果已經(jīng)有了新鮮的想法并且符合組織目標，那么就要列出實現(xiàn)路徑的可選項數(shù)量。越多越好。
價值阻礙者（Value Blockers） 最好能與公司現(xiàn)有的商業(yè)模式合作和互益，而不是試圖與之抗衡。或者可以先在組織“體外”創(chuàng)建一個過渡性的商業(yè)循環(huán)。
行動（Action） 不要等到想法完全成熟才邁出第一步，而是要采取一些小的行動來驗證該想法是否可行，也能有更多實證來尋求大家的支持。
團隊（Team）組建和領導更樂于學習、快速行動并根據(jù)結(jié)果進行迭代的團隊。
環(huán)境（Environment）不要只強調(diào)該想法的創(chuàng)新性，而要盡量減少與周邊環(huán)境中反對變革力量的摩擦，尋求共贏點。
當企業(yè)內(nèi)部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時，變革將更容易發(fā)生--變革八部曲
01創(chuàng)造變革的緊迫感
當企業(yè)內(nèi)部逐漸產(chǎn)生對變革的強烈訴求時，變革將更容易發(fā)生。所以，推動變革的第一步就是在組織內(nèi)部創(chuàng)造變革的緊迫感！
02組建強有力的變革領導團隊
成功的變革離不開一支強有力的變革領導團隊；團隊中的成員未必是組織中職位較高的人，也可以從那些積極尋求變革同時又具有高影響力的管理者及員工中選出合適的人員；
他們的影響力可能來源于職位本身，也可能來源于他們具備的豐富經(jīng)驗或是廣闊人脈。當變革領導團隊正式組建之后，將圍繞變革項目的目標緊密協(xié)作。
03創(chuàng)建變革愿景
在變革項目的實施初期，變革的領導者們對于如何傳達變革的目標和意義可能存在各種不同的想法，需要將這些好的想法整合在一起，形成一個公司層面的變革愿景。這個愿景必須清晰、簡短、有力，能夠幫助人們迅速理解為什么要變革，并激勵人們?yōu)榱俗兏锬繕说淖罱K達成，切實采取行動。
04傳遞變革愿景
在形成了變革愿景之后，能否有效地傳達是決定變革項目成功與否的關鍵，為使變革愿景的傳遞區(qū)別于公司日常工作中傳達的各種其它訊息，必須通過有力的方式、借助各種合適的場合反復地向員工傳達變革愿景，使之深入人心；
更重要的是，領導者要身體力行，用變革愿景來指導自己的日常工作，解決發(fā)生的問題。如果企業(yè)希望員工以實際的行為轉(zhuǎn)變來擁抱變革，那么變革的領導者應該先讓大家看到自己的行動以及對變革深信不疑的態(tài)度。
05移除變革障礙
變革的過程中，難免會遇到障礙，但是，當工作進展到此時，便意味著變革領導團隊已開始與公司各個層級進行了溝通，倘若順利，公司員工已經(jīng)開始為變革目標而不懈努力，并期待著取得如變革愿景中所描繪的獲益；
當然，與此同時，會有一些人抵制變革！或去懷疑公司的現(xiàn)有流程或制度是否阻礙了變革的進一步推進？應時刻關注變革過程中可能存在的阻礙因素，并采取措施移除這些阻礙，以保持人們對變革的信心，確保變革按照計劃推進，這是團隊所帶來的重要性與積極性。
06創(chuàng)造短期成效
變革領導團隊要設法在變革項目的早期就創(chuàng)造一些切實可見的成果，因為沒有什么比分享勝利的果實更能激勵人心了。這樣做同時還能夠部分消除抵制者所產(chǎn)生的負面影響；
變革目標的達成通常需要花費幾個月甚至數(shù)年的時間。變革領導團隊在為最終目標努力的同時，還要在變革的進程中，設定一些切實可行的短期目標。每當達成一個短期目標時，即向人們展現(xiàn)變革的成效，從而激勵人們朝著下一個目標繼續(xù)努力。
07鞏固成果并推進變革
約翰•科特認為，許多變革項目的失敗，是因為過早地宣布變革已經(jīng)取得成功，變革要取得真正的成功，將涉及諸如流程、制度等更深層次的變化，需要將變革融入到公司文化之中。由此，我們便可以知道，獲得變革的早期勝利，僅是擁有一個好的開端。最終的勝利需要變革領導團隊進行更加持續(xù)穩(wěn)定的跟進與完善。
08創(chuàng)新方法的融入
為固化變革的成果，我們?nèi)匀恍枰龀龀掷m(xù)的努力，將變革融入到企業(yè)之中，使得企業(yè)日常運營的方方面面都能與變革愿景保持協(xié)調(diào)一致。當然，贏得企業(yè)領導者及員工對變革的持續(xù)支持也十分關鍵。否則，變革將可能功虧一簣。
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