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蔣小華老師簡介

蔣小華培訓講師

蔣小華

博客訪問:2219656

培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..

蔣小華最新博文

蔣小華主講課程

你充分賦權了嗎?請把權力還給員工!
時間:2021-06-22     作者:蔣小華

 華為創始人任正非說,未來的戰爭是“班長的戰爭”。因為現在的世界干擾性因素越來越多,意外的情況也越來越復雜,必須依賴員工即時做出決定。

 

從另一個角度說,在的員工思想和技能已大幅度提升,心智也比較成熟,我們不應低估他們的能力,加以善用。特別是當一個人對某項工作做出決策時,他對這項工作的結果往往會更為關注。

 

可以說,要實現最大程度上的成功,領導者就需要將決策權盡量賦予給下屬,不是一味指揮下屬。

 

張瑞敏說:“我的任務不是培養一位接班人,而是培養許多愿意挑戰自己、挑戰現狀的人。我們建立了眾多小微和創業團隊,目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示,因為我有可能是錯的,所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。現在,許多企業的管理模式是授權,但我們不是授權,我們是把所有的權力還給員工。”

 

所以,賦能團隊,一定要學會如何賦權。如果給團隊賦能,卻不給團隊“賦權”,那就像讓士兵去打仗,不給他們槍支彈藥一樣的糟糕。

 

什么是賦權?

 

賦權是提高員工相關工作的決定權,將決策的責任和資源的控制權,授予或轉移到團隊的手中,被賦權的人很多的自主權和很大的獨立空間即將完成某項工作所必須的權力授給下屬,比如用人、用錢、交涉、協調等決策權。

 

 從賦權本身來說,它能給團隊帶來強烈的信任感、愉悅感及掌控感,進而迸發出無限的潛能。所以,風險低的簡單工作、重復性的程序工作、下屬完全能夠做好的工作,必須賦權了。

  

下屬已經會了,甚至比我們做得還要好的工作,也要賦權了;另外,雖然有風險,但風險是可以控制的,這些工作也可以賦權了。

 

賦權與授權的區別

 

雖然賦權的含義非常接近于授權,但并非授權的同義詞。因為它不只是通過授權把事情做好,還會在這個過程中成就部屬,為公司創造更大價值。可以說,賦權不是一段任務是一段旅程 

 

授權是管理者將自己職范圍內的部分工作及部分權限下屬,下屬不享有,這部分工作的全部權力。較之授權,賦權使下屬擁有著更的能動性和獨立性。可以說,越是處于市場及管理的前沿的人,就越擁有更大的自主權和獨立性。

 

美國著名的百貨連鎖店諾德斯特龍,號稱能夠為顧客“提供近乎神話般的服務”。他們給新員工的卡片上面寫著:

 

“很高興你能加入我們的公司。我們的頭號目標是為客戶提供滿意的服務。把你的個人目標定得高一些,我們對你有信心,相信你能達到,因此公司的員工手冊很簡單。公司宣稱就一個規定:任何情況下,請做最合適的決策。在任何時候,你都可以向公司經理詢問任何問題。”

 

因此,就他們而言,賦權的標準就是“不是邪惡的,不是違法的,對實現目標有利,就去做吧!”

 

另外,賦權和授權的區別,還可以從團隊的表現來看。授權型團隊表現出的特征:全體隊員步調一致(如圖),領導者走在隊伍前面,目標明確戰略清晰,資源富足外部競爭形式可控。軍隊是比較典型的授權組織形式,為什么?一是軍隊強調“一切行動聽指揮”;二是軍隊的組織層級比較多,從副班長到軍長是14級。

 

 

 

賦權型團隊的特征是,全體人員目標明確,隊員擁有一定的自由度,并具有自我管理的權利和能力最前面的不一定是領導者(如圖)。賦權強調的是個體的多樣性和主動性。在這樣的團隊里,每一個人可以根據自己所處的環境做出有利于共同目標的判斷和決策。比如大學,就是賦權組織的代表,從助教到教授才4級,且對學術方面的管理相對寬松和自由

 

 

 

 

總之,賦權比授權的自主權和自由度更大,賦權比授權的組織層級少。一般來說傳統組織偏向授權,而賦能組織多為賦權。不過,授權和賦權都是高效領導力的具體體現,但賦權的前提是員工主動且很成熟,不是被動等待領導派活

 

如何充分賦權

 

首先,要出讓多數的決定權,讓下屬挑起責任,即下屬51%,上級49%的決定權。讓團隊以一種自己才是負責人,而上級不是負責人”的觀念工作。換句話講,在賦權范圍內,工作需要下屬做出最終決定,即使上級不同意,還是下屬說了算。

 

為什么?因為上級不在現場,可能存在不了解的信息,有可能會誤判。同時,為避免下屬將工作責任轉移到上級身上。因此,讓下屬自己決策,即下屬51%,上級49%的決定權。關于這一條,我稱之為5149原則。

 

第二,賦權要充分,其碼要賦責。但是,很多人在實際操作時搞錯了。如,“王經理,你現在已經被權了,盡力去做吧。要什么資源就來找我,不用擔心,有什么責任我來扛。

 

這個權不完整,因為權責不清楚,王經理在做事時,會覺得自己只是個執行者,他很可能會經常揣摩上意,也都依照老規矩或原約定去做事,缺乏獨立思考與判斷同時也不敢創新,也不愿做決定。這僅僅是形式上的賦權。

 

比較好一點的是,“王經理,你現在已經被權了,你就是那個當責者,去做吧,記得要交出成果,有什么事可以來找我。”這樣權就比較清楚了,但不夠“充分”。這是簡單粗暴式賦權,個人的賦能感一般。

 

什么是充分賦權?比如,“王經理,根據我的觀察與判斷,你的能力是足夠的,所以我現在要權你做這個項目的當責者。這是我們議定的目標,這是你所需的資源與資訊,我日后仍會適時提供適當的資訊協助你做出正確的決策。以后決定在你、行動在你,好好做吧。當然,你對本項目的成果負最后責任,如果沒有成果,我要唯你是問了;如果做好了,功勞當然是你的

 

如此這般,就是充分賦權了——將責、權、利都一一交待清楚了。這種賦權方式,通常能讓人賦能感滿滿。總之,賦權要充分,責權利要清晰,要對等。同時,在賦權范圍內,下屬51%,上級49%的決定權。

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