項目背景

華東某地產公司，成立于2001年，主營寫字樓開發，2007年公司在某省會城市正式開建一地標性建筑?？偛繂T工近100人。

管理現狀

1、公司董事長兼總經理總是覺得公司組織管理不規范，不合理，基本上是每3個月就會對公司的組織結構進行調整。這也讓眾多中高層管理人員難以適應，不知所措。

2、公司自成立至今，中高層人才流動一直較大，公司部門經理及以上的員工基本上每年換一批，多數人在試用期就走了，在流動的高峰期，在公司15名中高層人員中，有8人在試用期，司齡達到1年的僅2人，公司的人力資源部門更是苦不堪言，也因此經常被總經理點名批評。

3、2007年12月，該地產公司本著“強化基礎管理平臺，贏得新發展機會”的想法，在朋友推薦下，邀請國外某著名的人力資源管理咨詢公司為其進行組織與人力資源的咨詢，歷時8個月，共耗資200多萬。到了2008年國慶節后，公司開始全面推行咨詢方案。由于該公司對咨詢成果理解不到位，加之方案本身適用性的原因，咨詢方案在落地推動3個月后就被束之高閣。

4、經過前面的管理咨詢之后，該公司董事長認為，咨詢方案沒有落地，一部分是方案的問題，更多的是員工能力問題，但是地產業最近幾年一直處于快速發展階段，好人才到處都吃香，好人才不易得到，因此，公司應該去發展更少依賴人的管理方式。在這種思路的指導下，2009年初，公司投資了近300萬元，引進了號稱國內排名第一的管理軟件，其中包括財務管理軟件、人力資源管理軟件及項目管理軟件。在管理軟件落地過程中，財務軟件順利落地了，由于項目管理軟件和人力資源管理軟件與組織結構關系密切，公司的組織結構變動頻繁，而且人員流動太高，導致項目管理軟件和人力資源管理軟件一直難以落地。到了2009年底，公司不得不暫時中止了項目管理軟件和人力資源管理軟件的實施。

5、經歷管理咨詢方案和管理軟件的落地打擊之后，員工士氣十分低落，公司董事長也一度認為公司前途渺茫，常問自己“路在何方?”他開始反思前面的管理咨詢和管理軟件引入。在反思過程中，他經常與朋友一起談到管理咨詢與管理軟件落地的問題，最后他似乎明白了。管理咨詢和管理軟件本身都是好東西，只是自己在引入的時候沒有搞清楚引入的條件，自己對管理咨詢和管理軟件的期望也出了問題，正如他后來說的，總希望一次就能夠解決很多的問題。實際上，目前的管理咨詢更多的是解決管理制度層面的問題，他比較少去關注企業內部人才的配置和能力，管理軟件就更是只能在規范運作的前提下去提高效率，管理軟件本身并不能把管理上沒有解決的問題直接給解決掉。管理軟件在管理規范之后應用的效果才可能比較好。在引入管理咨詢的過程中，咨詢機構和軟件商為了拿到合同，根本不可能去全面評估也不可能如實地告訴企業需要具備哪些條件。

6、由于人員流動率高，企業組織結構經常改動，目前的員工隊伍普遍缺少安全感，總擔心自己哪天就“被掉隊”了，因此，在工作中也難以全心全力地投入，騎驢找馬的比較多。

上面是我們2011年初所見到的狀況。當時，企業正面臨良好的發展機遇：一方面，公司在其他城市拿到了潛力巨大的新項目；另一方面，該公司董事長以前一起學習的同學的地產公司上市了，這給該董事長很大的激勵（想當初，他同學的企業還不如他啊）；還有就是，公司在其他領域面臨一些更好的投資機會。

經歷了幾次不成功的變革沖擊之后，董事長對管理咨詢和管理軟件的引入都比較謹慎。我們完全沒有向企業管理咨詢，只是建議企業先做個全面的診斷，在了解企業的情況后，再討論系統的變革措施。

關鍵問題

在系統的診斷之后，我們把發現的問題歸納成以下幾個大類：

1） 公司當時發展方向不清晰，因此，也難以系統地去完善管理平臺和有效配置人才；

2） 公司董事長對人才的識別能力嚴重不足，經常對人才做出錯誤判斷，對人才的激勵總是說的多，實際行動少（曾多次提高高管激勵，實際上連績效薪酬都沒有規范的設計），在對下屬交代工作時，總是習慣性不說清楚，讓下屬難以清楚理解他的想法；

3） 公司最基本的激勵制度都不具備，以前的設計咨詢方案全都被棄用了，項目管理也是典型的“人治”，靠分管工程的副總直接指揮；

4） 15名核心團隊成員的通用管理能力相對較差，能勝任的僅有4人，其余都不能滿足崗位要求。整個核心團隊大多都有推動變革的想法，希望能夠盡快落實。

解決方案(變革之道)

在診斷完成之后，我們反復與董事長溝通了我們的看法：我們先確定他自己的變革意愿。在診斷完成之后，我們反復與董事長溝通了我們的看法：我們先確定他自己的變革意愿。如果他還只是想變革的話，我們就不奉陪了，只有他一定要變革，我們才會去協助他。第二，如果他僅僅計劃從其他人開始改變，我們也不奉陪，只有從敢于革自己命的董事長自己開始改變，變革才有希望。第三，變革必須系統的，有計劃，有步驟的執行，不能希望一次到位。經過多次的溝通與探討，我們與該董事長在變革的思路上達成了一致意見。他欣然接受了我們的變革推薦路徑：

第一步：公司開始在人才市場大量“圈定”各類人才，為變革后期的人才引進做準備（歷時約3個月）；

第二步：與董事長一起討論，明確公司發展規劃，提出清晰的戰略發展路徑（歷時約1個月）；

第三步：為董事長專門制定了人才甄選的課程，讓資深人才顧問陪同董事長選拔人才，同時，讓專業的企業教練給董事長陪練，給下屬清晰指令（歷時約三個月）；

第四步：為公司現有中高管制定通用管理能力、專業能力和變革推動能力的專項培養計劃，同時告訴各位中高管，公司將會在半年后對他們進行全面考核，不能通過考核的，公司將考慮換人（歷時約半年）；

第五步：在培養中高管過程中，根據公司發展戰略完善管理平臺、各項管理流程、重點激勵機制（薪酬、福利）以及后備人才培養計劃（歷時約半年）；

第六步：根據內部核心人才培養考核情況和市場人才儲備情況，逐步調整人才配置（歷時近1年）；

第七步：在內部管理體系運作順暢之后，開始重新引入管理軟件（項目管理軟件、人力資源管理軟件）（歷時約1年）。

目前，該公司已經將內部管理理順，正在有計劃地上管理軟件。公司已正式進入到其他的市場領域，同時，地產板塊也取得了不俗的業績。最近，在同該公司董事長交流過程中，該董事長感嘆“前面幾年變革真是在瞎整啊，浪費了好多的時間，要是早幾年搞系統性變革的話，公司應該比同學那上市的公司發展勢頭還要好”。

特別說明：為了避免各位朋友對號入座，同時也是保護企業的商業機密，變革過程的一些花絮就不在此詳細說明。