涂山青老師簡介
博客訪問：165422
中國房地產培訓協會高級顧問 住建部中房協《城市開發》雜志特邀撰稿人 全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家 全球500強華人講師 多家機構高級顧問∕培訓專家 個人著作： 《營銷策劃與營銷實戰》、《現代營銷方式》等書籍10部，獲全國大學出版社優秀暢銷圖書獎。 公開發..
涂山青最新博文
- 涂山青：近期房地產市場調控與主要..
- 涂山青：近期房地產市場調控與主要..
- 擴張還是“貓冬”？調控下中小房企..
- 淡市環境下的房地產營銷突圍（涂山..
- 房地產新政問答（涂山青）..
- 跨界營銷：房企迎戰淡市的武器（涂..
- 商場求助遭營業員拒絕，說明了什么..
- 知識經濟與企業組織變革（涂山青）..
- 涂山青營銷語錄（二）..
- 涂山青營銷語錄（一）..
涂山青主講課程
跨企業資源配置：知識經濟時代資源配置觀念的新突破（涂山青）
時間：2011-08-08 作者：涂山青
| 涂山青 一、知識經濟時代，企業資源配置觀念必須轉變 人類正在迎來知識經濟的時代。知識經濟是以知識作為第一生產要素的經濟，是繼農業經濟、工業經濟之后建立在現代化基礎上經濟形態。工業經濟是物質型經濟，以大規模使用或消耗原材料、有形資源和能源為基礎，其特點是機械化、自動化；而知識經濟時代則以知識作為最重要的資源，其特點是信息化、智能化。知識經濟時代，社會呈現高度信息化、數字化、網絡化的特征，使得企業經營管理活動所運用的社會資源充滿了更多的不確定性，市場競爭也更為激烈。為適應知識經濟時代企業資源重心向知識的轉移，適應在更加復雜多變環境中生存的需要，企業應當學會跨企業資源配置。 筆者提出“跨企業資源配置”的概念，是指企業在多變的市場環境中，為提高對環境的反應能力，一般可只在企業內部集中最優勢資源，而通過加強與其他企業的戰略合作實現跨企業配置資源與共享，從而獲得最佳資源配置效率。 現有企業對資源的配置方式是一種落后的“小而全”配置模式，即只要是企業生產經營所需要的資源，通常不管其效益如何，代價多高，都在企業的配置范圍內，很少考慮到借助“外力”。例如，企業生產需要廠房，它首先想到的是投資建造；需要設備，哪怕貸款也要購買；需要技術，自行研究，或者花重金購買；等等。這樣配置資源的結果，代價高，周期長，效益還不一定好。一旦市場需求轉移，資源就會閑置浪費。這種現象實在是太普遍了。這實際上是一種落后的自給自足的小農經濟思想的反映。那么，實行跨企業資源配置，則意味著企業要改變這種“小而全”的資源配置方式，適當放棄企業生產經營中對那些“長線”資源的配置，而改由通過適當的方式實行跨企業利用資源。這樣，企業只抓住最核心資源（如品牌、技術、經營訣竅等），既發揮本企業的“拳頭”優勢，又能主動卸去資源臃腫配置的“包袱”，節約投資成本，縮短建設周期，提高資源配置效率。 事實上，國際上一些有戰略眼光的企業已開始先行一步了。例如以“耐克”牌運動鞋聞名全球的美國耐克（NIKE）公司，它的產品行銷全球，但卻沒有自己的加工廠，而把加工任務委托給分布在全球的數十家企業。耐克公司則集中力量研究開發新產品，搞好戰略控制和營銷推廣。美國戴爾計算機公司是一家新型的高成長性公司，市場地位直逼IBM、惠普、康柏等世界電腦業巨頭。戴爾公司一開始就注意避免“小而全”式的資源配置方式，而將電腦零部件的生產外包，發揮自己的優勢整合電腦產品的需求和整機裝配；它也沒有舍己之長求己之短地在電腦軟件業上同微軟爭個你死我活；它沒有花費巨資和時間去建產品銷售渠道，而是始終抓住自己最擅長的直銷，做到了按訂單生產和直銷。敏捷的生產和營銷模式，促進了戴爾的高速成長。類似的例子還有很多。 實行跨企業資源配置，其優勢是十分明顯的。第一，它能跨企業實行資源共享，有利于企業節約投資，縮短建設周期；第二，有利于節約新產品、新技術的研究開發費用，分攤開發成本；第三，它能縮短新產品從設計到投產上市的時間，從而為企業贏得市場競爭中的時間優勢；第四，有利于同國際大公司結成戰略聯盟，實現優勢互補，參與國際經濟一體化；第五，在跨企業資源配置方式下，由于資源配置精干，投資省，不僅資源配置的綜合效率高，而且有利于企業靈活地應變市場，提高市場適應性。 二、跨企業資源配置的應用形式分析 適應知識經濟的要求，實行跨企業資源配置，實現資源共享，可以有多種形式。其主要形式有： 1． 業務外包。 所謂業務外包是企業為了節約投資成本和管理成本，提高資源配置效率和市場運作效率，而將企業某些業務外包給其他企業或機構完成。業務外包是實行跨企業資源配置的一種比較簡單而有效的形式，已經成為一種重要的商業手段，為西方越來越多的企業所青睞。據美國《福布斯》雜志1999年撰文分析，90年代以來全世界業務外包每年以20%多的速度增長，到1998年達到2350億美元。早期實行外包的業務大多是產品加工或裝配、商品銷售或售后服務，例如美國耐克公司、瑞士雀巢公司等，其產品甚至全部外包生產。產品加工業務的外包多是將勞動密集型的加工業務通過外包轉移到發展中國家，以節約制造成本，又可繞開關稅壁壘，還有利于迅速接近市場。我國20世紀80年代以來沿海地區大量的“三來一補”業務即是發達國家和地區業務外包的一種形式。商品銷售業務外包主要是跨國公司為了借用目標國當地的銷售渠道以打開市場，節約渠道建設成本，縮短渠道建設時間。同樣，售后服務業務外包是為了節約建設售后服務網絡的資金投入和時間。 目前甚至還有的企業將公司的管理業務外包給專門的管理咨詢公司，以提升企業的管理水平。管理業務外包既有外包整個企業的管理，如美國的假日酒店集團、希爾頓酒店管理集團，接受全球范圍內的酒店加盟，委托管理；也有的是將企業某部分管理業務外包，如人力資源管理、財務中應收帳款管理等。例如美國麥肯錫咨詢顧問公司接受委托先后對數十家企業作人力資源管理；美國電信業大企業斯普林特公司將其應收帳款業務外包給鄧白氏公司，由鄧白氏公司負責其應收帳款管理、處理用戶有關款項往來和帳單咨詢業務，合作一段時間后，成效明顯，斯普林特公司認為經濟上也非常劃算。美國有些業務外包成功的企業家認為，業務外包是經濟成功的核心動力。 美國鄧白氏公司認為，在“以網絡為中心”的新的全球商業模式下，實行業務外包要求企業家們具有新的觀念和思維方式，那種認為將業務外包是一種單純的“甩包袱”的想法是片面和錯誤的。業務外包可以節約投資，靈活應變市場，提高資源配置效率，還能借助外部的特殊人才資源迅速提升企業管理水平。 2．虛擬經營。 虛擬經營是20世紀90年代初“最早見到知識經濟曙光”的美國學者提出的概念，但虛擬經營的企業實踐則在80年代初就已開始了。虛擬經營并不是虛無經營，它是指企業在資源有限或資源配置成本過高的情況下，只保留其中最關鍵的功能，如戰略規劃、產品開發、財務、銷售等功能，而將其他功能“虛擬化”，即企業內部不配備執行這些功能的機構，而尋求利用企業外部途徑完成。可以認為，前述的業務外包是虛擬經營的一種特殊形式。業務外包只是通過外包業務合同將某部分業務在本企業外部完成，而虛擬經營則是從企業整體發展角度設計資源的最精干化配置。 現代科學技術的發展，交通、通訊以及倉儲和物流等營銷手段的現代化，“天涯若毗鄰”的“地球村”形成，使得企業實施虛擬經營在現實條件上成為可能；經濟一體化，市場全球化，一家公司的目標市場往往面向全球，企業需要以最小的投入獲取最大經濟利益，又能靈活地適應市場變化而轉型，這也使企業轉向虛擬經營成為必要。20世紀80年代以來，西方已開始出現一批“虛擬公司”。樂觀的西方未來學家認為，虛擬經營的發展將逐漸形成虛擬一體化趨勢，將來的產品開發商、制造商和經銷商、服務商（包括金融服務、保險服務、經紀服務、售后服務等）之間，將通過信息網絡把產品從開發到制造到銷售到售后服務的各業務環節緊密地聯系起來，從而形成“虛擬企業鏈”。現有企業之間的分工格局將被打破，重新形成一種適應知識經濟時代要求的新的動態性“專業化”分工格局，并且這種格局會隨著市場需求的變化和企業利益重心的轉變而不斷地分化、重組。 虛擬經營要求企業具有高超的資源整合技巧和能力。虛擬經營在發展中還需要搞好技術保密的問題。從現有網絡保密技術的發展趨勢看，將來各協作成員企業半成品及其他資源在“虛擬企業鏈”上傳遞時，將作為一個“封裝”好的對象，協作成員只能通過信息（或合同）訪問彼此的產品，而不能訪問這種產品的具體生產辦法和流程。虛擬企業各成員之間彼此只知其他成員的生產結果，而不知其生產過程，使虛擬企業成員的核心技術不至于泄漏。 3．戰略聯盟。 所謂戰略聯盟是擁有不同的關鍵資源的若干公司，彼此有不同的市場領域，為了共同的利益而在戰略上結盟，共享企業資源。戰略聯盟不同于一般意義上合資、合作或并購。能夠結成戰略聯盟的各方，彼此都有某方面的資源優勢，如技術優勢、產品優勢、市場優勢、銷售渠道優勢或服務優勢等，結成戰略聯盟的目的是為了共享彼此的優勢資源，求得戰略意義上的共同發展。聯盟的成員企業甚至是跨國界的，從而組成國際戰略聯盟。這種聯盟在西方大公司中比較多見，近年我國少數大企業也開始同國際知名企業組建跨國戰略聯盟。如長虹上市的“大清快”環保健康型空調即是同日本東芝結盟聯合開發的；新科同日本索尼公司聯合進行DVD核心技術開發；海爾的戰略合作伙伴則遍及德國、法國、美國等十多個國家。 戰略聯盟是聯盟各方在自愿的原則下，根據聯盟協議組成的資源協作體，而非組成經營性的實體，它保留了各成員企業自主經營的市場獨立性，成員間沒有法律上義務和約束，也不確立專門的管理機構，無需負擔額外的管理費用或支付其他代價。當企業需要分享某個成員的某種資源時，能根據聯盟協議迅速獲得，因而具有形式上靈活性，資源分享則向對方付酬，風險性小，市場適應性強。它幾乎具有前述的跨企業資源配置的全部優勢。因此是一種很重要的跨企業資源配置方式。 根據企業尋求外部合作時的戰略目標的不同，企業戰略聯盟又可以分為這樣幾種形式：（1）技術開發聯盟。它是成員企業之間為技術開發結成聯盟，合作進行技術或新產品開發。也有的是組成合作研究小組，集中各方的研究、開發力量，共同完成某項技術開發工作。與此類似的還有聯合制造工程協議，這種聯盟通常是一方設計產品，另一方設計工藝。 （2）合作生產聯盟。這是由聯盟各方集資購買設備以共同從事某項生產。聯盟可根據協議的規定，視不同的需要，在各方參與者之間進行勞動力、設備設施等要素的調配。使聯盟各方獲得跨企業配置資源的高效率。 （3）銷售與服務聯盟。這種聯盟旨在聯合加強市場銷售力量或服務能力，以使聯盟各方獲利。組建這種跨國的戰略聯盟，常常是產品或服務的輸出國為了獲得當地國政府的協助，以比其他競爭對手更迅速地占領市場；聯盟的當地方則借助對方的強大品牌提高自己的市場地位，并從合作中分享經濟利益。 （4）多層次聯盟。顧名思義，這種聯盟的目標并不限于在某一方面的合作，它實際上是上述幾種聯盟形式的組合。 【作者資訊】涂山青，房地產資深策劃人/培訓專家。中國房地產培訓協會高級顧問，住建部中房協《城市開發》雜志特邀撰稿人，全球500強華人講師，總裁網金牌講師，全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家。中國房地產培訓網、中國房地產人才網、總裁網、中國管理培訓網、中國培訓網、中國營銷咨詢網、廣東培訓網、培訓在線等數十家家機構高級顧問∕培訓專家。轉載務請注明作者及出處。文章僅一家之言，歡迎交流。QQ：2437587185；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com；E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn 。 |
上一篇 : 沒有了!
下一篇 : 沒有了!
