企業(yè)管理過程中遇到困擾時，首先想到的通常是參加學(xué)習(xí)，比如說：讀EMBA、參加外訓(xùn)或請名師內(nèi)訓(xùn)，但最終都面臨一個結(jié)果：培訓(xùn)有效果，但是對企業(yè)本身改變又并不大，為什么會這樣？

一個企業(yè)說到底管理就兩個字：人和事。

也就是說不管是人沒管好，還是事沒管好，就必然會造成企業(yè)損失，而一個問題不斷發(fā)生，而企業(yè)又不重視、解決不掉或重復(fù)發(fā)生，就變成企業(yè)管理的常態(tài)化或管理現(xiàn)象，這就是大家所說的企業(yè)文化。

總而言之，要想管好企業(yè)，打造良好的企業(yè)文化，根源就是要解決兩個問題：一是管好人，即完善人力資源管理系統(tǒng)，二是建立企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)。具體怎樣來實施呢？

那要怎樣來建立企業(yè)人力資源管理模式呢？

人的因素包括：個人因素，主要指個人的“品德”、“心態(tài)”、“能力”；

人的“品德”問題是不會輕易改變的，只能在人員招聘時把關(guān)，所以絕大多數(shù)企業(yè)都想盡一切辦法來改變?nèi)说?ldquo;心態(tài)”和“能力”問題，所以就想到了人員培訓(xùn)；

所以，建立人力資源管理模式，通過培訓(xùn)來解決人的“心態(tài)”、“能力”問題，這只是其中一方面因素，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)還是必不可少的，當(dāng)然培訓(xùn)包括外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)，關(guān)鍵還是選擇適合的培訓(xùn)內(nèi)容及方式，針對中小企業(yè)管理而言，建立內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)更能起到持續(xù)性、長遠(yuǎn)性的效果。

人的因素還包括：群體因素，主要指單位的“責(zé)任”、“權(quán)力”、“權(quán)利”；

責(zé)任是指有沒有明確各部門及崗位的工作責(zé)任？有沒有建立部門責(zé)任追究機(jī)制？

權(quán)力是指有沒有明確各部門及崗位的權(quán)力？權(quán)力與責(zé)任是否匹配？是否充分授權(quán)？

利益是指有沒有明確各部門的利益分配？如部門內(nèi)人員收入是否與付出成正比？收入是否與公司效益相適應(yīng)？

從以上現(xiàn)象可以得出企業(yè)問題不能根治的第一個原因：

對培訓(xùn)寄予過高的期望，認(rèn)為改變團(tuán)隊就必定能讓團(tuán)隊能力更大發(fā)揮。很多企業(yè)把企業(yè)問題根源或效益提升方式歸結(jié)為人的問題，故大力投入成本進(jìn)行員工培訓(xùn)，最后把效果不佳的原因推卸給受訓(xùn)員工和培訓(xùn)公司，其實這正是因為他們不懂得建立人力資源管理系統(tǒng)的的重要性和必要性。

企業(yè)問題不能根源的第二個原因是：

企業(yè)過份依賴個人，而忽視了企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)的重要性和必要性。中國式的人治管理模式---這是大部分企業(yè)管理共性，從老板，到職業(yè)經(jīng)理人，到中層管理，甚至到生產(chǎn)或銷售一線的員工，都以“人管人”、“人盯人”的方式為主。這樣做有什么后果呢？

   正因為，中國中小企業(yè)基本都以人治為主的管理模式，而沒有建立與企業(yè)發(fā)展不同階段相吻合的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，所以才造成以下四種現(xiàn)象頻繁發(fā)生：

1. 老板不在事情就停止：無人敢拍板，無人敢擔(dān)當(dāng)，只有等老板處理；

2. 高管變動模式就改變，新官上升三把火，樹權(quán)威、換下屬、改模式；

3. 中層離職管理就出事：管理模式、經(jīng)驗、技術(shù)隨人的離開就失傳了；

4. 員工流動異常就發(fā)生：沒有標(biāo)準(zhǔn)及針對性培訓(xùn)，新人只能自行其是了。

    那到底要建立什么樣的企業(yè)運(yùn)營管理模式呢？

   首先，要建立單件事情的管理模式，就是要建立：計劃、執(zhí)行、檢討工作模式；計劃：包括盈利計劃、訂單計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃、出貨計劃等（生產(chǎn)型企業(yè)），也包括經(jīng)營計劃、進(jìn)貨計劃、促銷計劃、盤點計劃、招聘計劃等（非生產(chǎn)型企業(yè)）執(zhí)行：是指要使用有效的執(zhí)行方法，如具體的流程、方案及異常處理機(jī)制等，要有確保計劃有效完成的系統(tǒng)方案；

  檢討：需要定期對計劃進(jìn)行檢討、總結(jié)，如每日跟進(jìn)會、周總結(jié)會、月總結(jié)會等，最終把工作總結(jié)、檢討常態(tài)化，形成企業(yè)固定的管理模式；

其次，就是要建立管理系統(tǒng)模式，就是要建立：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任體系；

標(biāo)準(zhǔn)包括：管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，即：公司織織架構(gòu)是否完善？各崗位職責(zé)是否清晰？各環(huán)節(jié)運(yùn)作流程是否明確？各項制度是否通俗易懂？相關(guān)表單是否合理有效？

  標(biāo)準(zhǔn)還包括現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，如工作方法是否直觀？現(xiàn)場管理要求是否可視化？

  制約是指有沒有建立各種有效的制約方式？通常大家最熟悉、常用的就只有一種制約方式，即行政制約，也就是說上級對下級的監(jiān)督、檢查、跟進(jìn)方式，而實際上這種古化、傳統(tǒng)的制約方式與現(xiàn)代化企業(yè)管理方式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)了，企業(yè)管理中的制約方式還有以下幾種：

1. 稽核制約：成立專職稽核部門，針對企業(yè)運(yùn)營過程中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督檢查，并把稽核發(fā)生的問題形成案例進(jìn)行人員教育；

2. 橫向制約：把管理要求明確規(guī)定在各部門工作要求，讓各部門模向管理、橫向制約，從而減少下屬及上司的依賴；

3. 氛圍制約；營造良好的工作氛圍，讓環(huán)境來改變?nèi)耍瑴p少人員互相制約所帶來的惡性博弈及消極抵觸問題；

4. 業(yè)績制約：建立完善、合理的工作業(yè)績獎懲及績效考核體系，通過逐步從其他制約方法重點轉(zhuǎn)向業(yè)績制約的管理模式，打造良好企業(yè)文化。

責(zé)任是指有沒有建立工作責(zé)任獎懲機(jī)制？做得好有沒有獎勵，出現(xiàn)錯誤要不要處罰？工作責(zé)任的追究方式也有很多方法，如：

1. 責(zé)任通告：把工作事故責(zé)任通過公告欄、視頻報告等方法進(jìn)行公示；

2. 責(zé)任聚焦：通過例會、專題會等方式把問題責(zé)任進(jìn)行聚焦，讓事故責(zé)任人重視并解決問題；

3. 獎懲氛圍：營造及時獎懲氛圍，通過氛圍改變來改變和打造團(tuán)隊；

4. 工作考核：通過KPI績效考核等方式來正負(fù)激勵團(tuán)隊，讓團(tuán)隊最終養(yǎng)成以工作業(yè)績說話的習(xí)慣，打造良好責(zé)任文化。

綜上所述，企業(yè)問題解決不能僅僅依賴培訓(xùn)來完成，培訓(xùn)只是基礎(chǔ)動作或者說開山動作，最主要還是要明確企業(yè)各部門的責(zé)、權(quán)、利，建立計劃、執(zhí)行、檢討工作模式，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任體系。總結(jié)一句話：企業(yè)問題解決及效益提升不能只是依賴培訓(xùn)，最重要還是要完善企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)和運(yùn)營管理系統(tǒng)，這樣才能產(chǎn)生系統(tǒng)性及持續(xù)性的效果，將企業(yè)推向更高層次的發(fā)展。