一提起家族企業(yè)，許多人腦海里就浮現(xiàn)這些詞語(yǔ)：家庭作坊、落后封閉、任人唯親等等。認(rèn)為它只是企業(yè)的低級(jí)形態(tài)，必然被現(xiàn)代企業(yè)所淘汰。其實(shí)這種看法很片面，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都占據(jù)企業(yè)總數(shù)很大的份額，那些世界知名企業(yè)，如我們大家耳熟能詳?shù)穆蹇朔评铡⒛Ω?、福特、沃爾瑪、豐田、索尼、現(xiàn)代等，它們的前身都是家族企業(yè)，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)占37％；在美國(guó)，家族企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的75％，其產(chǎn)值占國(guó)民生產(chǎn)總值的40％；在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)占80％，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)已占90％以上。目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的年產(chǎn)值已達(dá)到我國(guó)GDP的52％，吸收新增就業(yè)人口70％以上。因此從一定意義上說(shuō)：是家族企業(yè)撐起了我國(guó)GDP的半壁江山，成為擴(kuò)大就業(yè)、促進(jìn)社會(huì)和諧的主力軍。家族企業(yè)的廣泛存在和迅速發(fā)展，已成為當(dāng)今中國(guó)一個(gè)不容忽視的經(jīng)濟(jì)力量。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的家族企業(yè)中，傳到第二代的占30％，傳到第三代的占12％，而傳到第四代的僅占3％，家族企業(yè)的平均壽命為30年。也就是說(shuō)，即使是在美國(guó)那樣經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大多數(shù)家族企業(yè)也做不到“百年老店”。而在中國(guó)，家族企業(yè)的壽命更為短暫，甚至很多家族企業(yè)“夭折”。據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每年有15萬(wàn)家家族企業(yè)誕生，但同時(shí)有10萬(wàn)家死亡，平均壽命只有2.9年，因此家族企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)研究一個(gè)不可忽視的重要課題。

很多管理專家都將我國(guó)中小企業(yè)的短命歸咎于企業(yè)內(nèi)部的人情化管理，認(rèn)為它是我國(guó)中小企業(yè)的死亡基因。企業(yè)內(nèi)部的這種人情化真的是有如洪水猛獸般可怕嗎？難道人情化管理一定會(huì)是必?cái)o(wú)疑嗎？

其實(shí)，無(wú)論是青出于藍(lán)的“父子兵”式的家族企業(yè)、舉案齊眉的“夫妻檔”式的家族企業(yè)、還是志同道合的“好漢幫”式的家族企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期幾乎都有這樣的經(jīng)歷：公司因?yàn)橘Y金有限，創(chuàng)業(yè)幾乎可以說(shuō)全靠家族情意。不少家族企業(yè)就是靠“心往一處去，勁往一處使，力往一塊擰”的情感，憑著高效率和低成本優(yōu)勢(shì)逐步形成規(guī)模并發(fā)展壯大的。但隨著公司壯大、人員增多，新的問(wèn)題就來(lái)了：因?yàn)榇蠹疑铌P(guān)系都是“姑姨侄舅”的，甚至有的還是一起“打天下”的“兄弟”，使得企業(yè)籠罩在一種濃厚的人情氛圍里，大家都習(xí)慣了一切都商量著來(lái)，習(xí)慣了有錯(cuò)私下解決，習(xí)慣了自由散漫、各自為政，而企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大后，公司必然要規(guī)范管理，這時(shí)候發(fā)現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的文化已經(jīng)形成了，除了老板，其他人的話都不聽(tīng)；犯了錯(cuò)，想起以前種種的好，怎么也不忍心不給他面子，怎么也不忍心拿他開(kāi)刀？可不動(dòng)刀，無(wú)規(guī)矩，難以成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去？于是，家族企業(yè)的人情化管理普遍面臨進(jìn)退兩難的尷尬境地。

中國(guó)的歷史文化和人文特點(diǎn)決定了中國(guó)是個(gè)人情社會(huì)，“人情關(guān)系”在家族企業(yè)里顯得更為突出，摒棄一切的人情因素，實(shí)行完全的制度管理顯然也是不切合實(shí)際的，有的家族企業(yè)在實(shí)施制度管理后甚至出現(xiàn)了“家族成員帶頭鬧事”“皇親國(guó)戚享受特權(quán)”等怪現(xiàn)象。而如果嚴(yán)格按制度執(zhí)行，員工在企業(yè)工作感覺(jué)像生活在“電網(wǎng)”中，積極主動(dòng)性嚴(yán)重受挫，安全感缺乏。

其實(shí)，人情是人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”，即使你的員工在流程上違反了規(guī)定，按照規(guī)定你追究了他的責(zé)任，罰了他的款，但下班之后由于你們的情感關(guān)系，好好地溝通一下，說(shuō)明一下，甚至喝上兩杯，員工心里的陰影和不快感也可能頓時(shí)就會(huì)煙消云散。制度是工作規(guī)范的“導(dǎo)航儀”，沒(méi)有制度、沒(méi)有流程規(guī)定，每個(gè)人都只按照自己的思路，憑借自己個(gè)人的想法，每個(gè)人都可以朝不同的方向去做，這樣企業(yè)的管理思路及方法就不能集中，甚至產(chǎn)生內(nèi)耗。因此很難打造強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然就很難提升企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以說(shuō)，人情和制度有效結(jié)合才是我們企業(yè)管理重要的“核武器”。

人情過(guò)度，人性隨意則無(wú)規(guī)矩，所以要制度；制度過(guò)度，人性束縛則無(wú)創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，才能最大程度的激發(fā)員工潛能。 我們服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)曾有這樣一個(gè)現(xiàn)象：公司業(yè)績(jī)最好的業(yè)務(wù)員張小武上班總是遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績(jī)；不加以管制，卻難以服眾，影響其他員工。怎么辦？后來(lái)我們經(jīng)過(guò)協(xié)商，公司在發(fā)工資時(shí)果斷地進(jìn)行了處罰，而第二天，業(yè)務(wù)經(jīng)理又將其請(qǐng)到辦公室，表?yè)P(yáng)他的業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)勵(lì)了他，同時(shí)和他認(rèn)真交談他上班遲到問(wèn)題。從此，該業(yè)務(wù)員再也沒(méi)有出現(xiàn)遲到現(xiàn)象了。
    既然如此，那么在家族企業(yè)里如何平衡好人情與制度的關(guān)系呢？最好的的方法就是讓人情融入到制度中去，概括的說(shuō)：就是把人情化管理的具體做法加入到制度中去，而不是變成老板或管理團(tuán)隊(duì)個(gè)人的隨意行為，也可以說(shuō)是把人情“標(biāo)準(zhǔn)化”。例如：有的企業(yè)老板心地善良，他認(rèn)為員工在公司服務(wù)這么多年，應(yīng)該多享受點(diǎn)待遇，那就可以在《職員工薪酬管理制度》中把這些內(nèi)容寫(xiě)進(jìn)去，規(guī)定清楚，比如服務(wù)超過(guò)多少年的職員工公司給予相應(yīng)等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，另外超過(guò)多少年則每年享受多少天的公休。這就很好地將人情融入到制度里去了，讓員工感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，從而更好地激發(fā)他們的工作激情，讓他們時(shí)刻保持主人翁意識(shí)，更好地為企業(yè)服務(wù)。

很多家族企業(yè)就是在處理這個(gè)問(wèn)題上進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，在人情化的使用上任由個(gè)人隨意操作、自由發(fā)揮。有的企業(yè)老板人情化、隨意性特別大。心情好就說(shuō)“我今天高興，你是老員工，是吧，明天你休息，沒(méi)關(guān)系，出了問(wèn)題，我來(lái)搞，放心，你回去好好地陪陪家人吧。”這是不正確的人情使用。人情只有融入制度才能更好地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的良性健康發(fā)展。反之，不但不利于管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)則意識(shí)建立，還可能造成管理團(tuán)隊(duì)中其他人員的工作心理不平衡，甚到帶來(lái)負(fù)面抵觸情緒。

我們?cè)谄髽I(yè)做管理變革時(shí)，駐廠項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后狠抓的第一個(gè)的制度就是《會(huì)議管理制度》，其中有一個(gè)規(guī)定就是：遲到或者手機(jī)響的要樂(lè)捐5元，公司高層樂(lè)捐金額雙倍，在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，稽核專員會(huì)通報(bào)樂(lè)捐人員名單。此后如果你不及時(shí)樂(lè)捐，稽核中心會(huì)不停地提醒你，督促你及時(shí)樂(lè)捐。即便是老板也一樣，這就是制度。制度就是要不折不扣地執(zhí)行，但是在這里也有人情在呀，樂(lè)捐的錢(qián)不是用來(lái)“充公”的，更不是用來(lái)吃飯喝酒的，是納入公司“福利基金”的，是用來(lái)救濟(jì)困難職員工的，這就是人情，形成“扶危濟(jì)困”、“互幫互助”的企業(yè)文化氛圍。

人情和制度是家族企業(yè)管理的兩只手，兩只手同時(shí)抓，兩只手都要硬，這樣才能既持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)初期的激情，又能建立企業(yè)職員工講規(guī)則、講責(zé)任的現(xiàn)代企業(yè)文化。不平衡，勢(shì)必摔跤；平衡，才能奔跑。而且在企業(yè)的不同階段人情與制度的程度也有所區(qū)別的，創(chuàng)業(yè)階段人情要略多于制度，而發(fā)展階段制度要略多于人情，規(guī)范階段不但要逐步制度化管理，更應(yīng)該把人情管理方式融入制度中去。與時(shí)俱進(jìn)，在不同階段平衡好人情與制度這兩個(gè)重要的法碼，這樣家族企業(yè)才能做到真正的“基業(yè)長(zhǎng)青”、“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”。這就是有中國(guó)特色社會(huì)主義下中小企業(yè)應(yīng)該做好的一個(gè)基礎(chǔ)工作，也可以說(shuō)是重要工作，只有如此，家族企業(yè)才能披風(fēng)破浪，永遠(yuǎn)立于不敗之地。相信家族企業(yè)定會(huì)迎來(lái)屬于他們的春天！