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章誠老師簡介

章誠培訓講師

章誠

博客訪問:78445

章誠講師具有20年國家行政機關,10年企業領導崗位從業經歷,擁有經濟管理雙碩士學位,具備豐富的企業管理經驗和實務操作能力。先后擔任中國少數民族經濟文化開發總公司、云南愛爾法生物科技有限公司、騎士酒店投資管理(中國)有限公司、上海大東南國際貿易有限公司等80余個管理項目總顧問。專職從事企業管理咨詢..

章誠最新博文

章誠主講課程

【學定律 智管理】定律一:奧格爾維定律——善用比我們自己更優秀的人
時間:2017-07-09     作者:章誠

 簡介:奧格爾維定律,也稱奧格威法則、奧格爾維法則。

    奧格爾維定律,來源于這樣一個故事。美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會,在每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷,不知何故。奧格爾維說:"大家打開看看吧,那就是你們自己!"于是,董事們一一把娃娃打開來看,結果出現的是:大娃娃里有個中娃娃,中娃娃里有個小娃娃。他們繼續打開,里面的娃娃一個比一個小。最后,當他們打開最里面的玩具娃娃時,看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是:"如果你經常雇用比你弱小的人,將來我們就會變成矮人國,變成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我們必定成為一家巨人公司。"前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合,后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合,這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象,在以后的歲月里,他們都盡力任用有專長的人才。

提出者:美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維

奧格爾維宣告,強調的是人才的重要性。

    1、一個好的公司固然是因為它有好的產品,有好的硬件設施,有雄厚的財力作為支撐,但最重要的還是要有優秀的人才。

    2、光有財、物,并不能帶來任何新的變化,只有具有大批的優秀人才才是最重要、最根本的。

3、每個人都雇用比我們自己更強的人,我們就能成為巨人公司,如果你所用的人都比你差,那么他們就只能做出比你更差的事情。

操作實務

要雇用比自己強的人,關鍵是找到和留住企業的"關鍵人才。因而:

      1、在招聘時,盡可能的利用獵頭公司。因為,行業內的精英大都被獵頭公司關注。

    2、優秀應聘者可能會被原雇主高價挽留。這時,撬邊的技巧是:可告誡"優秀應聘者",原雇主挽留是暫時的,是因為原雇主只是一時間找不到更合適的人選。

    3、要求優秀應聘者寫商業計劃書或者企劃書,以便了解他們對未來的想法。董事長或總經理要親自與優秀的應聘者"盤道(如:談談雙方對行業的認識)",以進一步了解他們對行業的認識水平。

    4、待遇留人。著名經濟學家、北京大學教授蕭灼基一針見血地指出:只講"重視",不講"待遇",不是真正的重視人才。

留住“關鍵人才”的4種方法:

一是待遇,二是晉升(或叫職業規劃),三是情感留人,四是培訓留人。

就晉升來說:因為,做出優異業績的員工,他們希望自己的職場事業有所發展,更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景,那他們就會掉頭離開,另找前途。

就情感留人來說:企業的高管要常常地問問優秀的員工:你覺得自己的工作有沒有意義?你的上級有沒有打壓你?是否存在反生產行為?你有什么意見和建議?

企業高管也要常常地問問自己:優秀人才取得進步時,有沒有替他高興,有沒有及時的獎勵他。

反生產行為,是指是指許多經理人經常在無意間壓制企業里的明星的績效。

溫和的做法是:“慢慢來”、“再等等”,或“再研究研究”,或“等待恰當的時機”,或“暫時不要跟別人提那些想法”。

明顯的做法是:經理自己、及其團隊排斥或邊緣化表現最好的員工,為的是不讓其他人“感覺不好”。

造成這一“反生產行為”的根源有2點:

(一)缺乏自信。當下屬更能干、精力更旺盛或更聰明的時候,有些經理人感到了威脅。對那些比較在意自我形象的經理人而言,表現優秀的員工會讓他產生巨大的焦慮感。對于那些心術不正,動機不純,自私自利的經理人而言,表現優秀的員工會讓他產生巨大的恐懼感。

(二)缺乏想象力。有些時候,經理人就是不知道如何對待一名出眾的員工。當下屬迅速完成了第一項任務后,呆板的經理常常還沒準備好第二項任務。

這也就是為什么寫材料方面的快槍手,干工作方面的高效率者,反而容易被某些領導誤解為:這么快就完成了,不可能啊。肯定是草率從事、沒有用心做、沒有深入思考。便由此得出了質量肯定不高的結論。

那么,我們又該如何教育經理人克服“反生產行為”呢?

三點:1、落實走動式管理;2、實施開門政策;3、培養意識。

培養意識,掌握以下8點:

1、必須讓榜樣全力以赴地工作。即為榜樣創造更好的工作環境和更佳的心里感受。

2、給他們挑戰。找到他們的擅長之處,以及他們需要學習的地方。

3、精心設計任務,讓他們到達更高水平。

4、對你的最佳員工要舍得贊譽,舍得大力宣揚。

5、讓其他人了解公司最棒的人所做的工作。

6、記住,他們是團隊的資產,團隊的榮幸。

7、取消逐級匯報制度,打通信息渠道。建立全息工作環境。

8、必須落實責任。

就培訓留人來說:那些優秀的員工,由企業出資送他們進修,讓他們更上一層樓,進一步增加自己在行業內的價值。

經典案例

案例一:鋼鐵大王卡耐基

美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著:"一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。"卡耐基之所以成為鋼鐵大王,并非由于他本人有什么超人的能力,而是因為他敢用比自己強的人,并能發揮他們的長處。卡耐基曾說過:"即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去,但只要保留我的技術人員和組織人員,四年之后,我將仍然是"鋼鐵大"。卡耐基之所以如此自信,就是因為他能有效地發揮人才的價值,善于用那些比他更強的人。卡耐基雖然被稱為"鋼鐵大王",但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢,他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能--總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如,世界知名的煉鋼工程專家之一比利•瓊斯,就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。

案例二:李嘉誠的用人之道

李嘉誠統領的長江實業集團,可謂人才輩出,各種精英人員齊聚一堂。在這種"強強聯盟"的環境中,所有行政人員和非行政人員的變動卻是所有香港大公司中最小的,高層管理人員,流失率更是低于1%。為什么會這樣呢?李嘉誠自我"揭秘":"第一給他好的待遇,第二給他好的前途。"

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