經歷過“文革”、改革開放、市場經濟三個跨度的宗慶后，性格中留下了各個時代或深或淺的烙印。

一、早年生活艱辛，及至終于抓住機會開始創業，又面臨種種危機：

在產權上與政府斗智，稍不小心就會落得“一生辛苦，為他人做嫁衣裳”的命運，褚時健和李經緯即是先例；

在股權上與外資斗勇，前有天府可樂、樂百氏，后有雙匯，都是血淋淋的教訓；

在市場上與經銷商、競爭對手甚至消費者小心周旋，腦黃金、太陽神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆轍。

宗慶后這一生，都在鴻門宴。無時不在的危機感，讓他既謹小慎微，又比其他任何人更加頑強地捍衛已經擁有的東西。

在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長、總經理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報。

有人形容他是“孤獨的帝王”，宗慶后自己則說：“(掌權的)人一多就有派系斗爭。”如今，“帝王”已67歲，傳承問題逐漸凸顯。

二、宗慶后個人的強勢作風和在商業上的天分，讓娃哈哈的傳承問題備受關注。

“第一代領導人的光環太強，容易被推上神壇。對娃哈哈來講，傳承的第一步，宗慶后要給自己去光環，走下神壇。否則，后面不管誰接班，都會被拿來做對照，在駕馭企業時會遇到很大障礙。”清華長三角研究院民企研究中心副主任、民企治理專家曾水良在接受《英才》記者采訪時表示，“比如真功夫，就是沒有解決好這個問題。”

然而，要“去光環”，談何容易？

宗慶后是一位天生的商人，信奉實用主義，相信自己的直覺。在娃哈哈，從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計，宗慶后全都是“專家”。

他對市場的高度敏感、一次又一次正確的決定、在經銷商中極高的威望，一方面保證了娃哈哈這些年來的成功，另一方面，在面臨企業傳承問題時，又成為一種阻礙。

事實上，不僅是宗慶后，中國第一代民營企業家中，很多人都面臨同樣的問題。他們有著相似的經歷：出身社會底層，在體力工作中沉默數年，直到改革開放，他們及時抓住了機會；創業成功全靠腿腳勤快、吃苦耐勞，再加上可能自己也說不清楚從何而來的商業直覺。

在中國實行市場經濟早期，機會無數，這批“膽子大、情商高”的開拓者，創造了商業史上的很多奇跡。

然而，家族企業治理專家曾水良認為，如今市場環境正在逐漸改變，而老一代企業家們在長期實踐中形成的經驗和權威，卻讓企業內部的變化來得緩慢而艱難。

“現在不一樣了，不論是市場還是企業，都需要規范化的管理。不像早期在粗放的市場環境下，個人強勢的、經驗式的管理就夠了。”中國企業聯合會常務副秘書長?；蹮钤诮邮堋队⒉拧酚浾卟稍L時如此表示。

好在，宗慶后已經意識到了這個問題：“我也感覺到底下人對我依賴性比較強，所以現在很多事情我會讓他們先做，做完以后不行再改。”

娃歐商場在運行幾個月后，宗慶后認為下面的人已經能自己管理了：“我最擔心的是市場銷售，所以我要發展零售業，接班人只要做好零售，對銷售就不會有影響。”

三、對于接班人的要求，宗慶后列出以下幾條：勤奮、聰明、對企業足夠忠誠。

宗慶后被媒體稱為“中國最勤奮的企業家”，宗馥莉則被稱為“最勤奮的公主”，據說，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遺傳了父親的“工作狂”作風。

再加上從小就接受的良好教育、“宗慶后的獨身女”的身份，看起來，宗馥莉應該是最符合標準的人選。

即便如此，宗慶后在言談中依然流露出對女兒可能“鎮不住那些叔叔阿姨”的擔心。

外界也有類似觀點，家族企業治理專家曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他們現在被宗慶后壓住了，看不出來，但宗一旦離開就不好說了?，F在因為有他的光環罩著，誰也看不出他女兒能不能鎮住元老、能不能掌控公司。”

事實上，與父親最大的區別是，接受過更多正規教育的宗馥莉，相信現代管理制度，對資本也并不那么排斥。

然而，在祝慧燁看來，這可能恰恰是造成中國民營家族企業傳承出現斷裂的原因所在：“上一代做實業，財富是一點一點積累起來的；而下一代大多是學金融、搞資本的。兩代人的想法會有很大不同。”

?；蹮畹膿氖牵?ldquo;從產品經營到資本經營，表面上看起來是升級了，但其實是虛擬化了，需要警惕。中國現在不缺做投資的人，而缺真正做產業的人。”

對此，也有不同意見。全國工商聯副秘書長，兼中國民(私)營經濟研究會常務副會長王忠明在接受《英才》記者采訪時，就認為“中國并不缺做實業的人”：“不然怎么會有那么多產能過剩？中國恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我們在虛擬經濟方面還處在初級階段，應該學好發展實體經濟和虛擬經濟的兩套本領，兩條腿走路。”

關于民營企業傳承之難，王忠明的態度也比較樂觀：“既不要過高地估計創始人強勢的力量，也不要過低估計新生代的優勢。”