【培訓對象】
企業中高層管理者；HR部門相關從業者（總監、經理、主管、員工關系等）

【培訓收益】
1. 提升自我認知：深刻理解新時代管理者的角色轉變與要求，明確自我定位和職業發展方向。 2. 增強管理能力：掌握系統的管理體系和必備管理工具，提升管理效率和領導水平。 3. 激發團隊潛能：學習賦能與激活技巧，激發團隊潛能，提升整體業績和創新能力。 4. 促進協同合作：培養協同思維，實現內部高效聯動，增強團隊凝聚力和執行力。 5. 提升領導魅力：增強非職權影響力，成為魅力領導者，吸引和留住優秀人才。 6. 掌握變革思維：培養變革思維和創新能力，適應時代變化，引領企業持續發展。 7. 實戰技能提升：通過模擬實戰和案例討論，親身體驗并掌握管理實戰技能，提升應變能力。 8. 拓展人脈資源：與跨行業，跨領域的管理者交流互動，拓展人脈資源，共享管理經驗。 9. 獲得權威認證：完成課程學習并通過考核，可獲得培訓證書，提升職業競爭力。 10. 推動企業轉型：將所學知識和技能應用于實際工作中，推動企業轉型升級，實現可持續發展。

第1章 做魅力領導者：如何高效凝聚人心
闡述管理者向領導者轉變的必要性，強調影響力與軟權力的作用。介紹如何凝心聚力、影響新生代員工，以及領導魅力與非職權影響力的提升方法。
 認知：領袖思維-影響力與軟權力；
1. 領導角色：你是管理者，還是領導者？兩者的區別是什么？
2. 何謂領導：領導的本質是什么？如何判斷一個人是領導者？
3. 領導魅力：如何提升自身的非職權影響力？
 非職權影響力：來源、挑戰、障礙與途徑；
 影響力法則：蓋子法則、導航法則、吸引力法則、鏡像法則、舍得法則；
 實操：凝心聚力和新生代員工問題；
1. 領導者如何凝心聚力？
 未來圖景：有什么特點？有什么用？如何描述？
 使命:“使出命來”：何謂使命？哪些思考？來源哪里？基本要求；
 核心價值觀：同心、同德、同行：基本定義、有什么用、為何需要、三大標準；
 戰略目標：膽大包天、OKR工作法、平衡計分卡。
2. 領導者如何影響新生代員工？
 目標承諾→職業承諾；
 羞辱文化→內疚文化；
 自我權威→自我嘲諷；
 一板一眼→好玩有趣；

 

第2章 做變革領航者：如何駕馭企業變革
探討管理者如何成為變革者，引領企業在時代浪潮中破浪前行。介紹變革的戰略價值、思維突破與能力提升的重要性，以及領導變革的關鍵步驟。
 認知：總經理思維-大局觀、經營觀與變革觀；
1. 經營角色：卓越管理者有哪些角色變化？
2. 探尋企業生命周期的奧秘，揭示變革的戰略價值；
3. 深度思考：如何獲取未來領導地位？解析第二曲線增長的秘密；
 企業的核心成長力在于變革，持續增長取決于強大的創新。
 實操：思維突破、能力提升與戰略思考；
1. 格局提升：卓越管理者的三項核心能力；
 決策：避免決策陷阱-如何做正確決策？工具：決策樹；
 創新：避免創新窘境-如何守正創新？工具：加減乘除法；
2. 戰略思考：卓越管理者的如何面對VUCA時代？
 基于明天：“我們眼里只有未來”；
 著手后天：“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”；
 戰略工具：波特五力模型、波士頓矩陣。
3. 領導變革：如何帶領團隊成功變革？
 為什么企業變革會失??？變革失敗的8大失誤；
 領導變革的八大步驟：從建立危機感到深植企業文化。

 

第3章 做協同促進者：如何實現高效聯動
講解協同者角色在高效聯動與共贏發展中的重要性。探討內部客戶思維、橫向協同與沖突處理的技巧，以實現跨部門合作的協同效應。
 認知：首席協同官-內部客戶思維與協同效應；
1. 協同角色：從華為的鐵三角組織說起；
2. 客戶價值：決定你價值的是客戶，而不是你自己；
 什么是內部客戶服務？內部客戶的由來與分類？
 為什么要做內部客戶服務？
 如何讓內部客戶滿意？
 實操：高效聯動、橫向協同與沖突處理；
1. 高效聯動：跨越工作協同的鴻溝；
 跨越五大合作障礙；
 避免三個合作陷阱；
 杜絕四類錯誤行為；
 建立群體奮斗的文化與機制。
2. 橫向協同：不是上級，如何帶人成事；
 為什么你無法說服同事協同？
 高情商溝通的策略與工具；
 如何與同事協同的六個關鍵；
 協同工具：協同公式與5P協同法。
3. 沖突處理：如何化沖突為雙贏；
 思考與討論：沖突是好事，還是壞事？
 TK模型：競爭、合作、遷就、妥協、回避；
 處理沖突的基本要求與步驟。

 

第4章 做賦能驅動者：如何賦能組織執行
聚焦賦能者角色，激發團隊潛能與助力成長。構建7R執行體系，提升團隊執行力，實現目標到結果的跨越。同時探討賦能文化與執行文化的打造。
 認知：首席執行官-團隊執行第一人；
1. 執行角色：關鍵目標的第一責任人：分解、督導、反饋與復盤。
 實操：構建7R執行體系，賦能團隊執行力；
1. R1：關鍵結果：為什么必須定義結果？如何定義結果？它有什么基本要求？
 聚焦最重要的目標與關注引領性指標；
2. R2：關鍵責任：責任定律、責任機制、問責與追責；
 責任能動定律、責任稀釋定律和責任跳動定律；
3. R3：關鍵資源：給予支持感-讓團隊覺得不是一個人在戰斗，背后是一支團隊；
 思維導圖、行動方案和人力資源配置；
4. R4：關鍵行動：投注匠心——執行不只完成目標，還要創造驚喜。
 執行工具：五WHY法、24字方針和五字要訣。
 效能：避免忙碌陷阱-如何高效工作？工具：ABCDEF工作法；
5. R5：關鍵跟進：人們不做你希望的，只做你所督導的；
 查核化、例行化與督導化；
6. R6：關鍵反饋：行動的最大動力來自對結果的反饋；
 反饋原理與BEST反饋法；
7. R7：關鍵復盤：復盤思維與步驟。
8. 如何構建執行文化？
 饑餓感、危機感與使用感；
 管理無情、制度絕情與領導有情。

第5章 做激情激活者：如何釋放團隊潛能
探討如何激活團隊，釋放激情與激發創新。介紹賦責、賦力、賦權與賦思的賦能方法，以及團隊潛能的釋放與自主決策的實現途徑。
 認知：首席賦能官-領導的核心不是管理，而是賦能；
1. 賦能角色：賦責、賦力、賦權與賦思；
2. 什么是賦能？為什么要賦能？賦能五感與團隊賦能模型。
 實操：釋放團隊潛能、讓團隊自主決策和讓下屬睿智起來；
1. D1：賦力-釋放團隊潛能；
 畫餅充饑，員工不愛吃，怎么辦？畫餅方法論；
 掏心掏肺，員工不領情，怎么辦？五維動態圖；
 設置獎項，員工不心動，怎么辦？三維期望值；
 給予獎勵，認為應得的，怎么辦？雙因素迭代；
 員工發牢騷，怎么看？牢騷效應；
 常批評下屬，怎么看？波特效應；
 發現問題，怎么反饋？保齡球效應；
 先批評，還是先表揚？阿倫森效應。
2. D2：賦權-讓團隊自主決策；
 做個安靜拿著地圖的副駕駛；
 讓聽得見炮聲的人做決策；
 授權人員的選擇：什么樣的人適合授權？
 授權方法：授權兩大模型；
 授權步驟：七字法；
 授權問題：一放就亂、一管就死？
3. D3：賦思-讓下屬睿智起來。
 深度聆聽：聆聽4層次
 高能提問：OF提問法；
 教練模式：五級反饋、八個忌語、六句口訣；
 教練工具：GROW模型。

第6章 做人才鏈接者：如何共建人才生態
強調鏈接者角色在人才管理與共筑未來中的關鍵作用。探討選人、用人、育人與留人的策略與原則，以及搭建橋梁、促進人才成長與企業發展的方法。
 認知：首席人才官-人才管理能力與核心競爭力；
1. 人力資源角色：人才選拔、培訓、考核與留任。
2. 變招為搶：找人是天底下最難的事情；
 實操：選人、用人、育人與留人；
1. 如何選人：選人的誤區和原則；
 問題討論：什么樣的人才算是人才呢？
 如何規避套娃現象？
 如何面試：常見問題、關鍵流程、信息判斷；
 問話技術—STAR面試法。
2. 如何用人：用人的原則和策略；
 問題討論：用人不疑，疑人不用？
 用人策略：嚴絲合縫與用人所長。
3. 如何育人：育人機制與策略；
 以賽代練：促使人才加速成長；
 替補體系：催化人才快速蛻變；
 人才梯隊：讓人才“量產化”。
4. 如何留人：留人留心的策略；
 問題思考：是什么原因讓人才不愿意待下去？
 人才盤點：人才九宮格與人才復盤矩陣；
 離職面談：多一個朋友，少一個敵人。
 課程總結復盤及學員分享與呈現。
 

• 組織賦能實訓營三期

  開課時間：已開課

  開課地點： 浙江-杭州

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  開課時間：已開課

  開課地點： 上海-上海

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