第1章解讀執行力
本節意義：賦能團隊正確的執行思維；
1.案例討論：誰的執行力最強？
2.何謂執行？把想法變成行動，把行動變成結果；
3.何謂執行力？把想干的事干成功的能力；
4.誰來執行？誰是執行者？做正確的事、正確地做事、把事做正確；
5.為什么道理都懂，但“執行力很差”的現象很普通？
學習因素、能力因素和組織因素
6.何謂執行商？執行商的基礎是什么？
在商業發展上，執行商（BQ）比情商和智高更重要；
堅韌的行動力+理性的決策力；
7.構建7R執行體系，系統打造所向無敵的執行力。
第2章R1：關鍵結果（Result）
本節意義：賦能團隊目標感——重要的不是目標，而是那個“感”；
1.為什么必須定義結果？
“我以為”“十不知”“位差效應”
2.如何定義結果？它有什么基本要求？
以終為始：SMART原則、關鍵竅門；
不值得定律：“why”比“how”更重要；
目標置換效應：初衷第1，過程第2
當結果無法量化時，怎么辦？
3.聚焦最重要的目標；
4.關注引領性指標。
5.隨堂練習：定義關鍵結果并賦予核心意義。
第3章R2：關鍵責任（Responsibility）
本節意義：賦能團隊責任感——責任心是賦能出來的。
1.問題１：為什么人們對責任敬而遠之？
責任能動定律：責任勝于能力，責任培養能力；
2.問題２：員工責任心缺失，其問題的關鍵在哪？
責任稀釋定律：人越多，責任越少！
3.問題３：為什么責任會跳來跳去？
責任跳動定律：指揮越多，責任越少！
4.結論：責任心是管理出來的；
5.責任管理機制：一對一、僵化制、回歸制、首問制、承諾制；
6.如何追責：問責例會、當責表率、定責引導；
7.如何正確衡量問責與容錯的尺度？
第4章R3：關鍵行動（Realization）
本節意義：賦能團隊緊迫感——到位的力度與發展的速度成正比；
1.工作中如何減少問題的發生？
核心思想：墨菲定律；
執行工具：三個“萬一”和三個“不要”；
2.遇到問題，如何務實且精準解決？
核心思想：破窗效應；
執行工具：三現主義、五WHY法；
3.如何讓問題得到徹底地解決？
問題分析：SCQA模型；
執行工具：七個不放過；
4.如何有效協同，實現無縫對接？
核心思想：內部客戶；
執行工具：接力棒機制；
5.如何實現理想的結果？
執行工具：24字方針。
第5章R4：關鍵跟進（Review）
本節意義：賦能團隊支持感——人們不做你希望的，只做你督導的；
1.不相信——不是對人本身，而是對過程和結果；
2.查核化——不檢查就等于不重視；
注意：關鍵節點、處罰不能代替檢查
3.例行化——你強調什么，你就檢查什么；
兩會制度：晨會＋夕會；
3每3對照：每人、每天、每事；目標、過程、結果；
5定原則：定時、定點、定人、定量、定責。
4.督導化——即時解決問題，不要秋后算賬；
教練式引導、CPR模式；
5.檢查與跟進工作的討論與分享。
第6章R5：關鍵反饋（Reward）
本節意義：賦能團隊認可感——人們行動的最大動力來自對結果的反饋；
1.工作反饋是不可少的一部分；
2.為什么玩游戲容易進入忘我狀態？
3.如何向下反饋獲得積極回應？
反饋原理：赫洛克效應和保齡球效應；
反饋方法：SBI反饋法和BEST反饋法；
反饋機制：熱爐定律；
4.團隊反饋的核心：激勵性計分表與關鍵目標質詢會；
5.工作反饋的模擬與演練。
第7章R6：關鍵改善（Refinement）
本節意義：賦能團隊獲得感——事前推演，事后復盤；
1.為什么要復盤？知識收割與執行精進；
聯想復盤法和美軍的AAR法；
2.工作復盤的類型、流程、原則和障礙；
原則：必然性/及時性/參與性/全面性
障礙：偏離方向/嫌麻煩/走過場/害怕/文化缺失
3.團隊復盤的六個步驟和注意事項；
步驟：回顧目標/評價結果/描述過程/自我反思/他人提問/總結經驗
4.團隊復盤的問題清單及復盤表單；
5.團隊項目復盤模擬與演練。

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