【培訓(xùn)對象】
國家機(jī)關(guān)與事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家、董事長、總經(jīng)理及各級管理者等.

【培訓(xùn)收益】

 一、中國企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的問題

１、集團(tuán)組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰(zhàn)略的有效載體，集團(tuán)戰(zhàn)略績效目標(biāo)難以落地與執(zhí)行。（戰(zhàn)略執(zhí)行與組織、人力資源支撐體系缺失）——基于戰(zhàn)略的集團(tuán)化組織與人力資源模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略績效管理體系的建立。

 2、集團(tuán)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化已進(jìn)入一個新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權(quán)改革、上市、并購重組、集團(tuán)化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應(yīng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求。（如何構(gòu)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理系統(tǒng)。）

 

3、集團(tuán)總部價(jià)值定位模糊，總部不能創(chuàng)造價(jià)值；總部人力資源部門不能創(chuàng)造價(jià)值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專業(yè)職能難以有效發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。——基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)總部定位與集團(tuán)人力資源管控模式。

4、總部人力資源部門角色定位錯亂，與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效。（集團(tuán)統(tǒng)一性與靈活性之間的矛盾）——集團(tuán)總部與下屬公司之間的責(zé)任與權(quán)利分配

5、集團(tuán)總部管控能力短缺，人力資源專業(yè)職能人才匱乏，人員素質(zhì)低下，總部不是憑借專業(yè)能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權(quán)力驅(qū)動，總部人員對業(yè)務(wù)不熟悉，遠(yuǎn)離市場。（管控能力短缺）——集團(tuán)人力資源專業(yè)職能組織的完善與總部人力資源專業(yè)職能隊(duì)伍管理的職業(yè)化。

6、集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級難以對應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制（內(nèi)部人才市場與人力資源總量與結(jié)構(gòu)調(diào)控）。

7、集團(tuán)內(nèi)部組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，沒有形成統(tǒng)一的文化及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益一致化，員工共享價(jià)值體系缺失，核心人才隊(duì)伍難以建設(shè)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力難以形成。（基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不 足）——成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

8、集團(tuán)對兼并、收購的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源與文化的有效整合。——收購兼并中人力資源整合與管理。

9、企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉(zhuǎn)向機(jī)制與制度體系的競爭，但集團(tuán)人力資源機(jī)制與制度不配套，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮，集團(tuán)的人力資源的整體競爭力與執(zhí)行力不足。（如何構(gòu)造充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統(tǒng)。）

10、企業(yè)從本土化走向國際化，從單一的產(chǎn)品擴(kuò)張到利用資本扛桿進(jìn)行收購兼并。企業(yè)面臨全球領(lǐng)導(dǎo)力的短缺與國際化人才短缺，國際化的人力資源管理平臺如何建立，如何在全球整合人才資源并進(jìn)行跨文化的人力資源管理。如何對收購兼并的企業(yè)進(jìn)行人力資源與文化整合少（包容開放的文化、不同背景下的人力資源融合、）

二、集團(tuán)化人力資源管理的系統(tǒng)解決思路

1、創(chuàng)建優(yōu)化而高效的集團(tuán)化人力資源治理。

2、集團(tuán)化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃涉及要點(diǎn)。

3、構(gòu)建集團(tuán)化人力資源共享與服務(wù)平臺的要點(diǎn)。

4、打造集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。

5、收購兼并中的人力資源與文化整合要點(diǎn)。

6、集團(tuán)化人力資源系統(tǒng)構(gòu)建要點(diǎn)。

7、集團(tuán)化績效管理體系的建立。

8、集團(tuán)高管的薪酬與激勵。

9、集團(tuán)化人力資源管控要點(diǎn)。

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第四部分:企業(yè)文化與企業(yè)管理

◆企業(yè)文化工作與企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的對接

◆企業(yè)文化培訓(xùn)工作計(jì)劃的制定與開展要點(diǎn)

 

中國管理咨詢業(yè)委員會副主任
企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)副主任委員
中國著名管理咨詢專家

曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總裁。他既擔(dān)任國內(nèi)某大民營企業(yè)的董事長，又先后參與創(chuàng)辦了我國本土兩大咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)及華夏基石管理咨詢集團(tuán)，同時又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營、管理咨詢和學(xué)術(shù)研究三個領(lǐng)域均具有卓越建樹。 

彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作，他的觀點(diǎn)、文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。
　　
彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問,專家組組長， 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》《TCL以速度抗擊規(guī)模》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷》、《白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系》均就出自該團(tuán)隊(duì)之手。

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